Jahja merupakan salah sedikit eksekutif atau business leader yang berhasil bertahan dan melewati tiga krisis ekonomi Indonesia dalam rentang hampir tiga dekade terakhir. Banyak pelajaran berharga yang bisa dipetik dari pengalaman panjangnya.
Jahja Setiaatmadja adalah sosok bankir senior yang masih aktif berkiprah di industri perbankan. Jahja yang kini menjabat Presiden Komisaris PT Bank Central Asia Tbk (BCA), merupakan salah seorang eksekutif atau business leader yang berhasil bertahan dan melewati tiga krisis ekonomi Indonesia dalam rentang hampir tiga dekade terakhir.
Jahja berada langsung di pusaran krisis ekonomi moneter 1998, finansial global 2008, dan pandemi Covid-19 pada 2020. Berkat tangan dinginnya, ditopang tim yang solid, dan dukungan dari nasabah, Jahja berhasil membawa BCA bertahan melewati krisis dan menjelma jadi bank swasta terbesar di Indonesia.
Kisah menarik Jahja tidak hanya itu. Mengawali karir di BCA sejak 1990, masuk jajaran direksi mulai 1999, menjadi Presiden Direktur selama 14 tahun sejak 2011-2025, dan kini menjabat sebagai Presiden Komisaris. Tidak banyak orang yang sukses menjadi eksekutif perusahaan lebih dari dua dekade.
Dengan rekam jejak yang panjang itulah, Suar memilih Jahja sebagai tokoh penerima apresiasi business leader Suar Prize 2026. Agar Sobat Suar bisa ikut belajar dari pengalaman panjang Jahja, Founder & Editor in Chief Suar Sutta Dharmasaputra berkesempatan untuk mewawancarai Jahja di Menara BCA, Jalan M.H Thamrin, Jakarta, Senin (3/8/2026).
Selama hampir 1 jam, Jahja dengan pembawaan yang lugas, bersemangat, namun murah senyum ini mengungkapkan pengalaman dan nilai kepemimpinan yang sukses membawanya berkarir selama puluhan tahun.
Dengan rekam jejak dan pengalaman yang panjang, Pak Jahja sering dianggap sebagai bankir yang ternama dan business leader yang legendaris. Pak Jahja juga dikenal sebagai pemimpin bisnis yang berhasil melewati banyak krisis. Bahkan disebut sebagai melewati tiga krisis yang sangat besar yaitu krisis moneter, kemudian krisis global keuangan, dan terakhir krisis Covid-19. Bisa bapak ceritakan sebagai business leader waktu itu sebetulnya seperti apa? Apa yang bisa bapak bagikan terhadap audiens Suar yang juga merupakan para decision maker?
Terima kasih, Pak Sutta. Pertama, mungkin saya koreksi dulu ya. Saya ini sih, ya salah satu Business Leader lah. Artinya ya, bahwa performance saya itu baik, itu tentu bukan karena saya ini superhero, sama sekali enggak. Karena ada tim yang sangat kuat, mendukung saya terus dengan sepenuh hati, Pak. Kedua, nasabah yang begitu mencintai BCA ya. Dan juga saya pikir ya, dari segi culture kita itu memang sama-sama mencari prestasi yang baik bersama-sama. Nah, itu mendorong jadi performance kita itu baik, baik, dan baik. Jadi jangan lihat saya sebagai Business Leader ya. Ini adalah tim yang luar biasa. Jadi gini Pak, tiga kali masa krisis, ini menarik kalau kita boleh ceritain. Tahun 1998, itu sebelumnya kalau kita lihat, jadi ini bagi para teman-teman yang masih memegang pucuk pimpinan perusahaan, ini penting ya tips-tips seperti ini. Karena memang historis itu enggak persis akan mengulang yang sama. Tetapi historis yang sudah ada, kalau kita pelajari symptoms-nya. Kira-kira kita harus bisa membaca ke depan. Nah, satu yang menarik. Bahwa sebelum 1998, saya ingat benar sampai dengan 1997 pertengahan Pak ya. Ya, sekitar Maret sampai Juni 1997. Itu rupiah menguat, menguat terus. Nah, sehingga banyak eksportir kita, tanda petik terperangkap. Mereka ekspornya katakan USD1 juta, dia hedging cari untung USD2 juta, USD3 juta. Karena rupiahnya menguat terus. Dia cuan terus, enggak kerja cuan. Padahal maksud hedging itu untuk menjaga kalau ada perubahan dari kurs. Ya, jadi karena waktu itu rupiah menguat terus, dia mendapat keuntungan. Jadi, dia jual melebihi dosis yang seharusnya itu satu. Nah, kedua apalagi. Orang jadi yakin terhadap dolar. Karena kan rupiahnya menguat. Jadi, pemikiran mereka, kalau saya pinjam dalam dolar, sudah bunganya murah. Nanti kalau rupiahnya menguat terus, waktu kembalikan, induknya pun mengecil. Nah, dengan paradigma seperti itu, mereka jor-joran pinjam dolar. Bahkan ada pengusaha yang mengkonversi pinjaman rupiah menjadi pinjaman dolar. Mohon maaf, pada saat itu ya. Belum diatur. Jadi orang mau beli, jual dolar itu seenaknya. Itu posisi juga nggak diatur. Nah, ini menyebabkan tiba-tiba, seingat saya mungkin sekitar Agustusan tahun 1997, itu dolar, rupiah mulai terbalik. Bayangkan waktu dia pinjam saat kursnya Rp2.000 per USD. Nah sekarang sudah Rp12.000 ya katakan, itu 6 kali lipat lebih. Sudah gitu, bunga rupiah ikut-ikutan naik. Secara ekonomi, betul. Bahwa kalau terjadi seperti itu, bunga rupiah harus naik. Tetapi, tetap ada batas-batas tertentu. Nah, kalau pada saat itu, saya ingat sekali, bunga rupiah itu, deposito bisa sampai 30% - 40%. Naiknya itu luar biasa. Nah, kembali ke nasabah, ya kita harus penuhi. Kalau ke pinjaman, yang utangnya dikenakan bunga 30%, pasang badan, istilahnya. Nah, itu terjadi, makanya chaotic di tahun 1998. Di luar masalah ada di masyarakat ada yang bergolak, itu menambah situasi seperti itu. Memang di Mei 1998 itu yang paling situasi terparah. Tetapi di 1999, sekitar Februari, Maret, itu dana yang hilang itu hampir sudah kembali semua. Jadi, recovery proses itu hanya dalam waktu kurang lebih, ya, enggak sampai setahun. Itu sudah kembali kepercayaan masyarakat.
Dan waktu itu, Pak Jahja tidak lama kemudian langsung mendapat posisi sebagai Direksi?
Saya terpilih oleh BPPN (Badan Penyehatan Perbankan Nasional) pada waktu itu tahun 1999 bulan Desember untuk menjadi salah satu direksi dari internal BCA. Satu lagi, Pak Aswin Wirjadi dan saya. Tugas saya mempersiapkan BCA untuk masuk ke IPO. Nah, 2000 kita IPO dan ya agak berat sekali. Waduh, itu setengah mati jualan BCA saat itu karena ya ibaratnya siapa yang kenal BCA, terutama investor luar negeri. Jadi, waktu kita keliling untuk menawarkan juga banyak yang karena hubungan baik.
Tapi, kata Chief Jahja saat itu sangat berat sekali ya. Tapi, apa yang dilakukan oleh Pak Jahja?
Ya, terutama menjaga ketenangan para nasabah. Jadi, berapapun permintaan mereka untuk menarik uang, kita harus penuhi. Nah, ini waktu itu saya menangani treasury sebelum menjadi direktur. Saat itu saya Kepala Divisi bagian treasury. Ini yang juga teori antara teori dan praktek enggak jalan. Jadi gini, teori kita mendapatkan waktu itu dana dari BI (Bank Indonesia) standby dana. Kita menjaminkan semua aset kita, menjaminkan juga receivable kita yang pinjaman-pinjaman. Kita dapat funding dari BI. Nah, teoritis di atas kertas itu puluhan triliun ready. Nah, pada waktu rush, orang kan carinya uang tunai. Belum digitalize seperti sekarang. Kalau sekarang mungkin enggak ada rush seperti itu. Pada saat itu, untuk tarik dana, orang harus datang ke kantor. Ambil cash. Nah, waktu itu yang antre panjang banget. Jadi, kita mendapat tunai BI. Ayo, siapkan. Tetapi, kita butuh hari itu misalnya Rp10 triliun. Duitnya ada. Tetapi, yang mengangkut itu kan uang tunai. Harus dipersiapkan dari Perum Peruri lalu BI dulu. BI dibuka dulu itu packingnya untuk dicek ulang. Kemudian dibawa ke truk. Lantas uang itu baru disebar ke masyarakat. Jadi, secara teori, uangnya ada. Tapi, fisiknya enggak bisa sampai on time. Ada masalah itu. Jadi, jangan pikir, oh, dana digital kita ada di BI. Fisiknya ada. Enggak juga. Ternyata, kehalang dengan tenaga kerja. Pada saat itu, kuli-kuli kerja lebih dari 24 jam. Bayangkan. Nah, supir-supir truk juga lebih dari 24 jam. Mereka perlu istirahat. Itu kendala-kendala yang dalam teori enggak ada.
Jadi saat itu, yang mana yang harus diprioritaskan dalam kondisi itu? Nasabah? Karyawan?
Harus paralel. Karena perbankan banyak banget pemangku kepentingannya. Harus diyakinkan. Juga vendor-vendor ada yang harus kita stretch sedikit dananya ya, mereka harus kita beri pengertian. Jangan mundur seminggu, dua minggu untuk kita atur cash flow kita. Tapi jujur bukan saya sendiri lho. Itu the whole team kerja sama kita, kerja bareng lah. Karena waktu itu saya masih kepala divisi. Jadi apa yang handle sih berbatas.
Oke pak. Kalau krisis 2008 itu seperti apa Pak?
Kondisi 2008 agak lain. Jadi, ya, bukannya film Agak Laen ya ha-ha-ha. Jadi pada 2008 kalau menurut saya, itu karena ketidak hati-hatian dari para treasury, Sebenernya krisis 2008 itu terjadi di Amerika. Karena mereka itu menjual apa namanya subprime mortgage. Backup-nya apa? Receivable dari KPR (Kredit Pemilikan Rumah). Dan kalau dilihat pada waktu ini juga belajar untuk teman-teman kita semua, ya. Kalau namanya kredit, itu enggak bisa plafonnya melebihi jaminan. Itu sudah rumusan di mana-mana. Nah, pada saat itu yang terjadi apa? Orang misalnya waktu itu pinjam duit untuk KPR USD100 ribu, katakan. Lalu USD200 ribu, USD300 ribu katakan, misalnya. Nah, itu hampir dikasih 100 persen. Plus lagi, Anda perlu furniture, perlu mobil, ditambah lagi. Nah, itu semua masuk sebagai portfolio KPR mereka. Nah, begitu macet, mereka mau banting-bantingan harga. Dan karena ada secondary mortgage daripada KPR-KPR ini, dijual, sehingga ini traveling down semua. Ini jadi kayak virtual spiral yang menarik turun. Untungnya, waktu itu BCA tidak tergiur. Pada waktu sebelum 2008 ditawarkan produk-produk yang profitable. Saya waktu itu bagian treasury. Saya yang menghadapi itu.
Apa yang membuat BCA lolos dari jebakan itu pak? Apa pertimbangan Pak Jahja?
Waktu itu kita pelajari. Makanya saya bilang, ini orang memanfaatkan situasional. Karena saya lihat ya, apa yang terlihat di Amerika itu sudah against daripada banking rule. You kasih kredit melebihi jaminan. Tidak ada rumus itu. It's a matter of time, you bye-bye gitu kan. Begitu ada hiccup dari ekonomi, selesai. Nah, itu makanya kita bilang, no, terima kasih kita normal bisnis saja. Sebab itu salah satu policy BCA selalu menjaga LDR kita down to deposit. Bukannya kita mau parkir nganggur mau dapet bunga. Enggak pak. Sama sekali. Asal teman-teman semua, sobat-sobat Suar tahu ya bahwa sebagai bank utamanya adalah kredit. Kenapa? Bunganya lebih tinggi daripada kita taruh di BI ataupun SBN. Kedua, ada bisnis lain. Ada bisnis LC (Letter of Credit), ada bisnis remittance, ada bisnis payroll. Kita tetap cari loan tapi loan yang prudent yang baik. Kalau ngasih loan enggak yakin dikembalikan ya sama juga bohong gitu kan. Jadi situasi pada saat itu seperti itu. Jadi kita jaga likuiditas ample. Sampai sekarang pun filosofi saya selalu begitu. Saya teruskan juga ke teman-teman yang ada untuk jaga terus likuiditas kita. Likuiditas mutlak kita harus jaga. Itu salah satu filosofi yang sampai sekarang pun kita teruskan.
Nah kalau dilanjutkan dengan krisis yang ketiga, pandemi Covid. Bagaimana mengenai hal ini pak?
Ini super lain. Jujur pada saat Covid, para analis komentarnya jauh sebelumnya enggak pernah ada yang prediksi bahwa 2020 itu akan terjadi Covid. Itu all of the sudden. Itu sesuatu yang datang mendadak dan dan saat itu saya sudah di posisi presiden direktur sejak 2011. Nah waktu itu yang paling terkejut adalah seperti ini. Sebelumnya kita jualan KPR (Kredit Pemilikan Rumah) itu sudah bagus sekali. KKB (Kredit Kendaraan Bermotor) kita juga bagus sekali. Dan boleh dikata kita berhasil KPR dan KKB kalau kita adakan event. Expo yang disebutnya. Biasanya di ICE BSD gitu ya. Jadi kenapa itu salah satu key success karena pada saat itu kita kurasi para developer. Dealer-dealer yang bagus kita pilih. Brand-brand juga kita pilih. Kemudian nasabah. Nasabah kita siapa yang belum punya rumah, siapa yang belum punya mobil atau mobilnya sudah lebih dari 5 tahun sudah waktunya ganti. Itu yang penting. Kita sudah ada di kantong kita. Ketiga, interest rate kita hantam sangat kompetitif. Nah, dengan adakan Expo ini KPR kita itu berkembang terus, KKB berkembang. Nah, apa yang terjadi saat Covid? Jadi saya ingat banget. Sebelum Covid, KPR kita itu rata-rata mencapai Rp2,5 triliun per bulan. Begitu Covid, Maret 2020 itu cuma Rp900 miliar. Kurang dari separuh. KKB itu normalnya Rp1,8 triliun-Rp 2 triliun sebulan. Saat Covid, believe it or not Rp90 miliar doang. Bukan Rp900 miliar loh. Kalau KPR masih Rp900 miliar. Ini Rp90 miliar doang. Apakah enggak sedih, Pak? Pusing dong. Dan kenapa terjadi? Ya karena orang semua di lock up, boleh dikatakan. Maka saya panggil teman-teman semua, Ayo kita pikirin bagaimana kita bikin Virtual Expo. Akhirnya ada. Virtual Expo. Nah kita lengkapi kerja bakti teman-teman itu luar biasa. Itu yang tadi saya bilang. Kalau saya sendiri mana bisa? Saya juga bukan orang teknologi. Mana bisa saya bikin virtual expo? Nah support dari teman-teman semua ini bisa.
“Ini semacam study kalau ada masalah jangan kita hanya terpaku takut masalah tapi cari kesempatan untuk keluar justru mendapat benefit ke depan, jadi ya itulah filosofi daripada kita.”
Dan juga jangan lupa. Ini yang penting juga. Bisa lihat secara virtual seperti masuk dalam pameran. Lalu dia mau cari KPR yang lokasi di mana. Developer mana. Harga berapa. Kita pasang filternya. Itu gampang. Size rumahnya berapa. Mau tusuk sate apa enggak. Ya kan? Tusuk sate lebih murah biasanya. Nah jadi itu mereka mulai masuk ke virtual. Mobil pun ada foto-foto bisa lihat hingga 360 derajat. Nah mulailah. Nasabah Belanja lagi. Karena gak dateng pun bisa percaya. Nah cuma ada satu hal yang penting juga Pak. Karena itu creeping up yang tadi KKB dari Rp90 miliar udah mulai Rp200 miliar, Rp400 miliar mulai naik tuh. Bulan per bulan naik terus. Kedua pada waktu itu kita langsung take care karyawan kita. Kita siapin vitamin, kita siapin bantuan-bantuan medical. Saya sendiri turun tangan kalau one level di bawah saya ada yang kena sakit, saya sapa mereka. Tanyakan keadaan mereka gitu ya. Lalu sediakan rumah sakit. Nah sesudah itu kita coba evaluasi. Ternyata nasabah pun menjadi teredukasi digital. Harus pakai digital. Nah dengan digital itu mereka terupdate. Dan memang kadang-kadang mohon maaf usia itu mengurangi minat orang belajar digital. Nah tetapi keadaan seperti itu memaksa anak cucu mengajari opa-oma istilahnya ya. Untuk bisa paling enggak liat saldo dan transfer itu dua aja kan gampang sebenarnya. Soal Expo bahkan sesudah Covid hilang menjadi hybrid virtual tetap kita pertahankan, lebih efisien. Tetap ada expo secara fisik juga. Wah hasilnya meningkat luar biasa. Kita juga lihat dari sisi lain dengan activity seperti ini kita melibatkan kanwil, cabang kantor pusat, macem-macem divisi, ayo support sama-sama jadi ke customer kita sukses tapi ke dalam pun kita menjaga namanya kerjasama, sesama divisi, sesama tim itu luar biasa, mempererat persahabatan kita itu memperkuat kolaborasi antar sesama tim kita. Ini semacam study kalau ada masalah jangan kita hanya terpaku takut masalah tapi cari kesempatan untuk keluar justru mendapat benefit ke depan, jadi ya itulah filosofi daripada kita.
Pak Jahja dari tiga krisis tadi kalau lihat dari skala 1-10, tiga-tiganya itu memang sama-sama beratnya atau seperti apa? dan ada enggak sih keputusan-keputusan penting yang waktu itu yang diambil oleh Pak Jahja? yang mungkin kalau waktu itu keputusan itu tidak diambil mungkin tidak jadi seperti sekarang ada gak keputusan-keputusan penting apa Pak di antara dari tiga krisis yang Pak Jahja melihat, aduh untung waktu itu saya ambil keputusan itu…
Jadi jujur untuk 98 memang salah satu hal yang penting memang saya gak terlalu agresif dalam menerima dana-dana dengan USD, kita gak mau bersaing dengan orang-orang lain, orang-orang utang dana dolar.
“Tapi jangan mencari keuntungan sesaat jangan mencari kesempatan dalam situasional, karena itu setiap saat bisa berubah. Filosofi itu harus kita pegang sebagai leader. Karena leader itu tugasnya bukan hanya short term, ada mid term, ada long term.”
Jadi itu yang menurut saya cukup strategis lah ya, tetapi secara umum kan saya belum direktur. Kemudian pada tahun 2008 ya juga kebetulan saya direktur bidang treasury juga jadi memang saya yang memang tolak-tolak itu permintaan iming-iming untuk masuk ke investasi aneh-aneh di luar negeri yang yieldnya luar biasa tinggi pada saat itu. Jadi itu mengamankan lah posisi kita pada saat terjadi subprime mortgage di Amerika.
Apa keputusan bapak yang penting pada saat menghadapi krisis Covid? yang Bapak ngerasa wah untung waktu itu saya ngambil keputusan ini…
Pertama, soal digitalisasi bahwa kita terus continue grooming digitalisasi. Tapi saya juga salut kepada Bank Indonesia, saya ingat benar itu pada waktu 2018 pada saat acara proklamasi kemerdekaan saya juga diundang ke BI itu launching pertama untuk QRIS digitalisasi dan lain-lain. Itu sangat membantu dan kebetulan BCA dan ada beberapa bank lain. Meskipun kita tanda petik conventional bank tetapi kita tetap aktif dalam digitalisasi. Jadi tidak terlena dengan manual aja. Biasanya sulit kalau sudah bagus itu beralih. Maka saya salut dengan tim juga ya karena ini bukan keputusan sendiri. Ini ada dari tim, dari teknologi. Mereka memberikan paparan paparan make sense, ya kita harus manual tetap jalan tapi digital juga terus kita kembangkan sehingga pada saat Covid buat kita udah terbiasa tetapi lebih lagi tinggal melatih nasabah-nasabah lagi.
Nah sekarang mungkin saya ingin lebih banyak mengeksplor leadership bapak-bapak perjalanan panjang menjadi eksekutif. Dari 2011 sampai 2025. Kemudian bahkan berkarir di BCA sangat lama. Tapi sebetulnya prinsip-prinsip kepemimpinan apa sih Pak yang Pak Jahja apa ya pegang gitu leadership tuh Pak Jahja tuh seperti apa?
Jadi memang saya menganut tanda petik, servant leadership. Ya mungkin banyak yang sudah mendengar, beberapa kali juga orang meminta saya memberikan paparan ya, karena namanya ini pengalaman ya gak bisa beda-beda kan harus sama, kalau pengalaman saya ceritanya beda-beda, karena itu bukan pengalaman itu mengarang.
Jadi servant leadership. memang cukup aneh kalau dibilang ya, leader itu kan pemimpin yang tanda petik, di bayangan orang itu di dewakan, harus didengar sebagai apa ya, perintah pokoknya perintah itu udah harga mati gak bisa berubah gitu kan. Tapi servant apa sih? ya melayani. Ini kan harus rendah hati harus benar-benar humble gitu kan nah, ini 2 konsep saya coba ramu. Artinya kita juga harus memberi contoh ya dalam arti, kita sebagai leader juga gak mau kita terus belajar melayani.
Ini hanya contoh-contoh simple, saya juga beberapa kali pernah cerita di event lain yang mungkin ada, yang sudah pernah dengar mohon maaf gitu kan, yang belum pernah dengar mungkin ini menjadi pembelajaran. Simple things. Contoh begini ya di bawah saya tuh ada kepala-kepala divisi sekitar 58 orang, kemudian ada 12 kepala kanwil. Plus direksi sendiri ada sekitar 12. Jadi ada 80 orang kurang lebih. Nah setiap kali mereka ulang tahun ya jadi dulu terutama sekarang ini udah tua Pak, udah 70 tahun Pak, jadi waktu saya umur, casingnya kelihatan muda, di dalam udah 70. Nah jadi waktu sampai saya umur 65 Pak ya itu setiap jam 12 malam pada saat 80 orang ini ulang tahun, saya usahakan kirim chat. Just a simple selamat ulang tahun. semoga Tuhan berkati dalam hari bahagia ini, kira-kira gitu. Itu template sih, tapi ya tunggu jam 12 send. Karena belum bisa diatur, nge-send sendiri jam 12 belum ada, feature-nya di whatsapp. Nah mereka amaze ya, saya berusaha meskipun ada aja sih orang yang mendahului saya, karena, namanya jam 12 kan gak bisa pas gitu, bisa lewat berapa detik, 1 menit, 2 menit ada duluan, ada juga. Tapi most likely, saya yang pertama. Kalau sekarang, saya udah nyerah saya udah bilang ke temen-temen, aduh saya udah gak sampe pada jam 12 tiap malam ya jadi pagi ya saya usahakan tetep inget mereka. Plus pada ulang tahun itu, saya kirimkan bunga yang menarik. Bunga mawar dan kue kecil. Nah ini kebanggaan buat mereka. Merasa diperhatikan. Kemudian mereka juga, mungkin taruh di ruang kerja mereka. Kebanggaan untuk bawahan mereka,waktu itu Presdir kan ngirimin saya ini nih hadiahnya. Kuenya pun kadang dibagi, untuk show up gitu kan jadi itu satu. Kedua, contoh misalnya pada saat kedukaan, kita gak harap tapi, it's happen kan pada saat kita kirimkan kembang. Kalau ada keluarga yang sakit ada empathy terutama Covid. Saya coba chatting mereka bagaimana kabarnya? lalu tanyakan vitamin, obat apa, kalau belum nanti kita kirimin. Jadi hal-hal seperti ini tanda petik menyatakan saya dalam hal ini melayani. Berusaha melayani ya bukan dalam arti saya datang ke direktur saya, saya bawain teh atau kopi, ya bukan dalam arti ya seperti itu. Bagaimana kita menolong mereka pada saat mereka memang susah.
Apakah itu identik juga jadi langkah-langkah yang chief Jahja lakukan ini cenderung semuanya populis gitu? atau kadang-kadang ada juga yang harus dilakukan dengan sangat tegas juga gitu, nah itu untuk gimana?
Ya, secara kepemimpinan, proses pengambilan keputusan kita kan ada prosedur. Jadi don't expect orang tidak akan berbuat salah. Misalnya orang ada yang melakukan kesalahan jangan langsung mereka ngomel-ngomel menyalahkan dia. Kalau saya prinsip ya, kalau saya lihat orang kayaknya membuat salah, kita ajak ngobrol. Kita dalami. Kita denger. Kenapa bisa terjadi? siapa tau dia benar. Dia orang lapangan bisa jadi dia tuh lebih memahami, jangan kita yang sudah punya persepsi malah kita yang ternyata salah. Ya kita harus terima daripada kita udah marah-marah dulu terus ternyata kita salah, kan kita malu. Better seperti itu. Kalau betul dia yang salah ya kita advising dia sampai dia menyadari kesalahannya. It's lesson learned itu penting. Cuma pesannya ke depan kalau you salah lagi boleh, tapi jangan yang sama, karena you sudah tahu, jadi jangan salah lagi. Tetapi kebanyakan orang kalau sudah bicara, sudah menyadari mereka belajar kesalahan. Karena saya berapa kali juga pernah cerita bahwa saya sendiri juga pernah salah ambil keputusan.
Apakah yang dimaksud Pak Jahja berulang kali juga di berbagai pertemuan sering bilang selain apa istilahnya school smart tapi juga street smart? apakah ini juga jadi contoh?
Secara teori benar tapi dalam praktik enggak benar. jadi itu salah satu, nah ada satu lagi yang mungkin saya coba share disini tadi kan saya bilang waktu ternyata rugi. Cut loss. Saya take the responsibility bukan cari kambing hitam tetapi another case kalau ternyata ada usulan yang bagus, jangan sungkan kita kasih tau oh yang usulnya si ini. Jadi resiko diambil ke kita, tapi kalau kebaikan kita kasih tahu. Ini usulan dari sini. Itu encourage orang untuk kasih feedback-feedback yang bagus. Kalau bagus kita yang makan, lalu kita cari kambing hitam enggak bakal ada inovasi. Inovasi mati. Dari sini ini juga penting ya sebagai pimpinan. Dan satu lagi saya singgung juga tentang leadership gitu yang penting dalam kerja sama tim kerja. Berulang kali saya katakan dalam kerja sama itu harus ada persaingan nah cuman persaingannya apa? kalau di olahraga ada tinju, kita tonjok orang TKO, KO atau menang angka. Menang karena kita pukul orang. Kalau badminton kita smash orang, jungkir balik mereka, kita dapat point. Jangan yang gitu kalau persaingan dalam grup pertemanan. Seperti golf kita pukul makin sedikit lalu masuk lubang, kita menang. Kalau kita kalah berarti kita kurang bagus, latih diri sendiri. Seperti berenang seperti itu. Pada waktu pertandingan berenang kan masing-masing ada jalur, waktu kita berenang kita enggak lihat samping ada musuh kita tarik celananya kan enggak begitu? ya kita dulu harus bagus lebih dulu baru kita menang. Nah persaingan dalam grup itu begitu, jangan melukai orang. Ya itu penting untuk menjaga team work yang bagus sehingga akhirnya saling mensupport.
Terakhir, bagaimana Pak Jahja menyeimbangkan hidup untuk mengendurkan tekanan? Apa yang bapak lakukan? Buku apa yang bapak sering baca? Upaya apa yang bapak lakukan? Apakah yoga? Atau golf? Atau seperti apa?
Jadi gini Pak, jadi waktu kalau pulang jam 11 malam jam 12 malam udah biasa Pak. Sudah siap siang malam tunggu panggilan. Nah tetapi waktu sudah menjadi direktur, saya melatih bukan hanya tadi smart street ya, Tapi juga smart working bukan hanya hard work. Smart work dan delegation of authority. Kalau you enggak berani lakukan delegation of authority, maka finish. You kerja sampai pagi pun 25 jam sehari enggak cukup gitu. Waktu saya sudah menjadi direktur, wapresdir, sampai presdir, boleh tanya apakah pernah rapat sampai jam 8 malam lewat? enggak pernah. Biasa malah jam 7 sudah bubar. Sudah selesai semua kita sudah atur. Ya enggak pernah kita rapat sampai tengah malam. Soal itu saya ya, kalau yang rapat itu ya enggak apa-apa sih, saya enggak bilang itu jelek loh cuman kebiasaan. Saya kan cerita pengalaman saya dan selama dari 2011-2025 ya fine-fine saja meskipun kita smart work ya artinya nah itu masalah tadi kepercayaan memberikan authority. Saya menganut work balance artinya keseimbangan. Hari minggu, ya kebetulan saya nasrani, saya harus ke kerja berbakti pada Tuhan, dengerin firman Tuhan dengerin petunjuk-petunjuk dari atas gitu ya. Dari spiritual juga harus kita jaga gitu ya. Kemudian ya kita ke horizontal juga itu ada teman-teman pekerja kita. Selevel ataupun dibawah kita kayak contoh saya ya, kalau sudah main golf itu di luar kantor, enggak ada bos, saya kalah ya kalah setor duit. Persahabatan di kantor tapi juga kita harus build. Persahabatan di luar jangan lupa soal itu. Saya ya, once you ada posisi, semua orang akan baik. Tapi yang you maintain dari dulu sampai sekarang itu adalah real sahabat. Itu tetap harus ada pak. Sahabat-sahabat kemudian ke bawah ini fondasi investasi kita harus kita coba jaga ya pecah-pecah investasi. Jangan tumpuk di satu tempat. Lalu jaga kesehatan. Jadi sekarang ini saya latihan berenang seminggu 6 kali. Kecuali Sabtu, saya golf hari Sabtu. Jadi setiap pagi setiap pagi, 30 menit saya spend sarapan dulu, terus berenang 30 menit. Baru ke kantor gitu kan. Jadi saya jaga itu. Maka kondisi saya puji Tuhan cukup sehat ya, fisik juga oke gitu kan. Tapi tetap aja harus dijaga pak jadi life balance untuk keluarga, Sabtu, Minggu. Pulang gereja saya makan bareng anak. Enggak bawa pekerjaan ke rumah. Hampir enggak ada, kalau tasnya sih ada. Tapi ya yang penting-penting banget baru saya lihat. Saya juga seringkali kalau mau memberi presentasi, saya minta tim siapkan presentasi. Tapi mohon maaf dengan tim juga, kadang-kadang yang saya pakai cuma 10% dari presentasi itu. Kebanyakan ngoceh saja gitu ya. Mengalir saja apa yang saya bawakan. Presentasi hanya persiapan karena kadang-kadang peserta seminar juga ada sesuatu yang harus bawa pulang nah ini oleh-oleh saya buat mereka lah. Tetapi lebih baik mendengar dan waktu presentasi jarang sekali satu, dua, tiga, yakin pulang lupa semua, yang ingat cerita. Kayak tadi banyak cerita-cerita ya, dari cerita-cerita orang lebih mudah ingat, lebih gampang ingat lalu apa namanya intinya apa mereka dapat dari cerita-cerita dari saya.
Apakah ada pesan untuk leader-leader muda?
Untuk leader muda saya pikir begini… Agresifitas oke ya. Dan arti mau menunjukkan kualitas penting. Tetapi jangan lupa membentuk networking. Ini yang paling penting. Jadi jujur, kesuksesan saya kalau dibilang studi saya cuma S1 pak, Sarjana Ekonomi Universitas Indonesia, cuma itu saja. Enggak S2, Enggak S3. Temen-temen bilang, ya bagus lah, lo salahnya sekali aja jadi enggak salah dua, salah tiga katanya. Nah jadi, itu satu. Tapi saya, Puji Tuhan, kuat di networking. Networking inilah yang membantu karir saya bukan ilmu semata. Ilmu itu accounting saya mungkin cuma 5% yang terpakai. Sekarang lagipula sudah ada direktur accounting. Hampir tidak terpakai. Networking itulah yang penting, leadership tadi yang penting. Dan itu muncul dari pengalaman meramu. Untung pak Sutta enggak tanya siapa idola saya? itu paling susah. Karena saya jujur enggak punya idola. Tetapi orang-orang saya coba pelajari positifnya apa, lemahnya apa saya coba ramu sendiri. Lalu saya coba jalankan sendiri.
Terima kasih Pak Jahja atas sharingnya luar biasa. Kita mendapatkan banyak pengalaman, filosofi dalam hidup maupun memimpin yang panjang yang telah dijalani oleh Pak Jahja dengan sangat brilliance. Terakhir kami juga dari Suar ingin mengucapkan terima kasih kepada Pak Jahja. Kami merasa terhormat bisa memberikan penghargaan Suar Prize tahun 2026 ini kepada Pak Jahja. Semoga bisa menginspirasi leader-leaders yang lain untuk menjalani mengambil keputusan dengan lebih baik ke depan untuk Indonesia terima kasih.
Baca juga wawancara eksklusif Suar lainnya:
Feby Febrina Nadeak
Benediktus Krisna Yogatama
Chris Wibisana
Tambahkan SUAR ke Google
