Bagi banyak orang, Ancol adalah tempat berlibur. Bagi sebagian lainnya, Ancol menyimpan kenangan lintas generasi. Kini, Ancol dihadapkan pada perubahan perilaku konsumen, ketatnya persaingan industri rekreasi, serta kondisi ekonomi yang belum sepenuhnya pulih. Ini semua menjadi tantangan tersendiri bagi kawasan wisata itu untuk bisa terus menarik minat pengunjung.
Bagi Komisaris Utama PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk, Irfan Setiaputra, kunci menghadapi tantangan tersebut bukan semata menghadirkan fasilitas baru, tetapi membangun pengalaman yang berkesan bagi setiap pengunjung. Ia menyebut Ancol sebagai industry of happiness, sebuah industri yang menjual kebahagiaan, bukan sekadar produk.
Dalam wawancara khusus bersama SUAR di kantor Ancol, Kamis (25/6/2026), Irfan mengulas strategi pengembangan Ancol, pelajaran berharga dari pengalaman memimpin transformasi perusahaan, serta pandangannya mengenai kepemimpinan yang efektif di tengah perubahan.
Dengan kondisi ekonomi saat ini, strategi apa
yang akan dilakukan Ancol dan transformasi apa yang Bapak arahkan?
Saya harus bicara ini dalam sedikit keterbatasan karena saya Komisaris Utama, bukan Direktur Utama. Tapi memang tidak dapat dipungkiri, hari pertama saya masuk jadi Komut di Ancol, saya kumpulkan para Komisaris dan Direksi. Saya tegaskan bahwa fungsi Komisaris adalah mengawasi dan menasihati. Jadi tidak boleh kita masuk ke detail, apalagi "cawe-cawe" urusan manajemen.
Terus yang kedua saya katakan bahwa kami komisaris itu hanya boleh berinteraksi dengan jajaran di Ancol dan juga mendatangi Ancol aras persetujuan Direktur Utama. Karena komunikasi komisaris dengan manajemen itu pintunya jalur di-direksi, tidak bisa jalur lain. Saya mau menegaskan bahwa tata cara itu perlu kita jaga karena apa supaya tidak ada dusta di antara kita. Dan juga kita tidak pengin ada jajaran manajemen atau vice president (VP), yang pengin jadi direksi terus nempel-nempel kita gitu kan, menganggap seolah-olah kita bisa berkuasa memberhentikan atau mengangkat direksi gitu.
Ini juga berdasarkan pengalaman saya di banyak perusahaan sebelumnya yang
melihat komisaris yang cawe-cawenya berlebihan. Setiap jam rapat, mau sekali dua kali, manggil VP, ngecek-ngecek data, enggak pantes gitu kan. Ya kalau enggak
percaya sama Dirut, ganti Dirutnya. Jangan sering panggil-panggil anak buah
nanya-nanya detail gitu kan.
Yang kedua, beberapa hari berikutnya saya masuk ke wahana-wahana di sini. Terkagum-kagum saya. Udah lama banget gue enggak ke Ancol. Udah 20 tahun yang lalu. Memang pada waktu itu diskusi, komunikasi, nampaknya memang perubahan coba dilakukan tapi enggak terlalu berhasil gitu kan. Jadi itu pandangan pertama saya gitu bahwa apakah ini atraktif atau relevan dengan generasi-generasi yang baru. Kemudian apakah mungkin mengajak orang untuk masuk ke Ancol berulang? Memang kalau yang belum pernah ke Dufan pengen ke Dufan, tapi pertanyaannya apakah Anda pengen ke Dufan lagi gitu kan? Atau ke tempat yang lain-lainnya.
Kemudian, saya diskusilah dengan para temen-temen, banyak belajar
juga, ternyata menemukan bahwa oh ternyata di rezim pajak kita ada yang
menarik. Ada dua pajak, yang satu pajak hiburan dan PB1. PB1 itu pajak kalau
Anda makan kan ada pajak 11% itu ya masuk ke pemerintah pusat. Dan saya tanyalah berapa banyak yang selama ini kita setor dalam bentuk PB1 sama pajak hiburan, ada sebuah angka disebut. Wow, gede ya. Kebetulan saya punya kesempatan bertemu dengan Pak Gubernur (DKI Jakarta) saya bilang "Sebelum Bapak turun nanti 2029, saya pastikan bahwa kontribusi Ancol dari pajak-pajak itunya yang masuk ke PAD (pendapatan asli daerah) itu 10 kali lipat".
Di situlah saya berinteraksi dengan manajemen. Memang kami minta manajemen fokus ke bagaimana membuat Ancol ramai. Pertama, saya katakan ini adalah industri kebahagiaan. Artinya, orang yang masuk harus keluar lebih bahagia daripada saat masuk. Tidak boleh Anda merusak kebahagiaan orang dengan fasilitas yang kotor atau tidak nyaman.
Kedua, we are not selling products, tapi selling experiences. Dan memang ke depan banyak teman-teman manajemen ini udah mulai bikin aktivitas beragam lah yang membuat orang bisa datang ke Ancol tapi bukan lihat wahananya, tetapi activity-activity yang ada di Ancol itu. Kayak dua bulan yang lalu kalau enggak salah itu dicoba Karimata main lagi di Pasar Seni. Wah sambutan generasi saya tuh seneng sekali gitu dan mereka tanya kapan lagi nih gitu kan. Karena memang Pasar Seni itu buat generasi saya yang baby boomers yang memang punya banyak kenangan. Karena pada waktu itu kan enggak ada Blok M, enggak ada M-Bloc, enggak ada PIM, enggak ada Citos segala macem. Kalau mau nongkrong, mau nonton, mau main kan paling enak di Pasar Seni atau Ancol gitu.
Kita juga membuka kerja sama dengan banyak pihak untuk bisa membangun restoran baru di sini, monggo, oh mau melakukan sesuatu yang baru di sini silakan gitu kan. Saya denger teman-teman manajemen udah mulai attract banyak investor asing.
Tadi Bapak menyebut "industri kebahagiaan". Itu mindset
yang mendasar tapi tidak mudah eksekusinya.
Betul. Untuk bisa mengeksekusi itu kita harus memprofil pengunjung kita, kelas A, B, C, dan D. Kita harus tampung semuanya. Pengunjung kita sekarang sekitar 9 jutaan setahun. Tapi tidak bisa dipungkiri, pengunjung datangnya pas weekend atau liburan. Weekdays sepi, malam lebih sepi lagi.
Nah, ini yang mau kita lakukan beberapa kegiatan yang membuat kelas A dan B mulai mau masuk. Kita ada kerja sama dengan satu pihak, mau ada padel di situ. Mungkin satu-satunya padel yang kalau kita pukul bola, di belakangnya ada suara deburan ombak. Kedua, inisiatif yang spesifik komunitas tertentu. Kita mau bikin jogging track yang lengkap.
Nanti ada community-community lainnya lagi mau dicoba di sana. Dan dalam kondisi ekonomi saat ini, ada satu yang enggak bakalan goyah kondisi ekonomi seperti apa pun yaitu orang mencari kesenangan, kebahagiaan, hiburan. Jadi mungkin pebisnis susah, beli saham rugi terus, di pasar saham stres terus gitu kan, terus ngitung-ngitung dolar nih kok begini-begini terus, ya sudahlah Ancol lah.
Memang kita punya banyak kompetitor kayak PIK yang lebih mungkin lebih sophisticated sekarang, ya iya kan enggak semua orang tiap hari ke PIK, ya kita kasih opsi lah. Dan Ancol kita beruntung karena banyak histori baby boomers tuh yang pengen kembali ke sini.
Kalau di Ancol ini gimana sih Pak kualitas udara dan yang lainnya?
Itu salah satu yang yang selalu jadi atensi ya. Ancol dapet award sustainability, ya tentu saja itu pasti. Cuman memang kalau Anda tadi masuk sini juga mobil bisa masuk. Ya kita pelan-pelan lah kita memang ada pikiran cukup drastis untuk melarang mobil masuk, hanya boleh elektric vehicle, itu pelan-pelan lah.
Nah kemarin Pak Gubernur DKI sudah meresmikan kan jembatan Ancol ke JIS. JIS itu kan stadionnya sebenernya fantastis kan cuman enggak tahu gimana kok enggak ada tempat parkir kan yang memadai. Dan keluhan banyak orang kalau ada pulang itu bisa sampai jam 4 pagi gitu kan segala macam. Nah katanya juga JIS mau jadi kandang Persija gitu kan. Nah itu dibikinin jembatan sudah diresmikan, di mana diharapkan orang parkir di Ancol terus kemudian jalan kaki ke JIS gitu kan.
Teman-teman di Ancol juga menyikapi dengan dengan beberapa program. Kalau ada konser atau acara di JIS atau nanti di Ancol ada konser yang lain-lainnya, ya jangan datang pas hari konser doang, datanglah sehari sebelumnya atau siangnya, menginaplah, bawa keluarga. Memang harus diakui ada kesan tuanya. Nah ini yang perlu kita pelan-pelan setting sana sini.
Bapak banyak melanglang di banyak industri, kira-kira belajar dari banyak pengalaman itu apa yang Bapak kontribusikan ke Ancol?
Ya memang diskusi saya dengan temen-temen direksi Anda musti punya jawaban atau mesti punya data tentang Ancol. Yang kedua Anda mesti bikin musti punya program-program yang membuat orang pengen ke Ancol.
Ini pengalaman saya misalnya kayak di Garuda (PT Garuda Indonesia Tbk) gitu kan. Waktu saya di Garuda saya sangat fokus ke penumpang. Jadi makanya pada waktu di Garuda kan kita keluarin tagline "Because You Matter". Nah, di Ancol juga harus begitu saya sampaikan. Anda mesti paham kebutuhan para pengunjung di sini. Jangan pernah berasumsi bahwa orang yang masuk Ancol semuanya mau masuk Dufan. Kan mungkin banyak juga yang masuk Ancol mau makan di pinggir pantai, mau foto-foto, mau jogging, mau salat di Masjid Apung yang baru. Tapi ada juga bawa keluarga besar mau nongkrong di pantai, buka bagasi mengeluarkan tikar, mengeluarkanmakanan minuman, ya sudah kalau ada orang yang enggak beli ya juga kita enggak bisa salahin lagi. Pokoknya semua masuk Ancol keluar happy lebih bahagia.
Bapak dikenal sebagai transformational leader. Menurut pengalaman Bapak, apa rahasia melakukan transformasi yang baik?
Saya ini agak beruntung. Umur 28 sudah jadi orang nomor satu (pimpinan), umur 36 sudah direksi. Semua perusahaan yang saya masuki tadinya bermasalah semua. Puncaknya adalah Garuda. Masuk Garuda, tiba-tiba COVID. Itu dua krisis luar biasa: utang dan COVID. Tapi saya beruntung ada COVID. Coba kalau tidak ada COVID, mungkin nasib saya tidak beda dengan direksi lain, karena susah mengelola Garuda saat itu dengan struktur biaya termahal di dunia. COVID itu membuka "Kotak Pandora". Kelihatan semua borok-boroknya, dan kita beresin satu-satu. Enggak perlu nyalah-nyalahin yang sebelumnya, apalagi melaporkan ke Kejaksaan. Makanya saya bilang tadinya sebuah kesialan gila-gilaan kok
malah menjadi beruntung ada kesempatan untuk memperbaiki dan dalam kondisi yang semua orang maklum kan. Jadi transformational leader saya enggak pengen
sebenernya karena itu susah.
Kalau misalkan saya dianggap berhasil ya terima kasih, tapi saya mau balik lagi sebenernya apa sih dasarnya kita bisa mendefinisikan masalah dan cari solusi. And sorry to say, itu behavior. Kenapa behavior? Untuk bisa tahu problem yang bener dan cari solusi yang bener pada dasarnya Anda harus orang yang positif, bukan orang negatif. Orang negatif itu mencari masalah di setiap solusi, orang positif mencari solusi di setiap masalah.
Pertanyaannya sekarang adalah gimana Anda sebagai seorang leader itu bisa selalu berpikir positif? Ada tiga temuan saya.
Yang pertama, jangan pernah mengeluh. Yang kedua, jangan menyalahkan orang lain. Gampang kan? Susah jalaninnya. Susah banget. Apalagi kita orang Indonesia. Karena dari kecil kita diajarin nyalahin orangg. Anda kalau lihat anak kecil belajar jalan dari merangkak terus jatuh. Apa yang orang tuanya lakukan? Pukul nyalahin lantainya. Itu anak kecil itu dari hari pertama dia sudah tahu, "Oh salahin lantai." Ada enggak orang tua yang bilang, "Nak, kan Papa udah bilang liat dulu jalannya, jangan cepat-cepat, kamu kan belum bisa jalan lancar pelan-pelan". Ada enggak orang tua yang gitu? Di Indonesia enggak ada.
Garuda utang besar terus Covid. Gampang enggak saya nyalahin orang lain? Wah, mau menyalahkan pemerintah gampang, mau menyalahkan direksi sebelumnya gampang. Pernah enggak denger saya nyalahin? Sebenernya sempet pengen juga waktu itu nyalahin.
Problem juga kita ini dari kecil juga selain menyalahkan orang lain di-embrace untuk mengeluh. Macet jalanan nih kita mengeluh, abis kita mengeluh kita nyalahin gubernur. Udah berapa gubernur Jakarta selama kita hidup? Udah berapa presiden selama kita hidup? Jalanan Jakarta itu macet. Saya enggak pernah ngeluh soal macet dari saya waktu pertama kali kerja perjalanan jauh masih nyetir saya enggak pernah ngeluh itu macet. Saya tahu solusinya. Saya bilang "Gue musti jadi Dirut." Karena kalau jadi Dirut dapat mobil kantor dapet supir saya tidur kan. Begitu Anda tidur Anda ngerasa macet enggak? Enggak, Itu caranya menghindari macetnya.
Ketiga, ceria terus. Makanya waktu di Garuda semua geleng-geleng kepala, lantai direksi itu lagi COVID isinya ketawa terus. Karena itu saya punya prinsip dan selalu temen-temen nanya saya pindah ke pindah-pindah gitu ya, "Bro, happy lo di tempat baru". Saya jawab "Happy gua. Selalu happy gua.".
Biasanya kalau ketika melakukan transformasi kesalahan apa yang biasanya dilakukan sehingga transformasi itu gagal?
Kesalahannya adalah sok tahu. Anda tahu masalahnya, Anda tahu fundamental bisnis Anda, baru cari solusi. Nah cara mencari solusi yang terbaik adalah listening ya k arena 100 kepala itu jauh lebih bagus dari satu kepala.
Problem transformasi yang gagal itu si orang yang melakukan transformasi percaya bahwa what I'm going to do is the right thing. Padahal transformasi is not about techinical.
Transformasi ini kan melibatkan orang. Anda mesti cek sama tim Anda, karyawan, satpam, how do you perceive this? Dan semua orang mesti merasa bahwa ini menguntungkan dia. Karena kalau cuman menguntungkan Dirut itu tidak terjadi transformasi. Itu cari muka sama pemegang saham, bukan transform company. Dan transform company itu bukan bisnisnya diubah tapi people dulu, thinking-nya mesti diubah.
Contohnya di Garuda. Paling berat yang yang saya lakukan dengan teman-teman direksi adalah mengubah thinking proses dari semua orang di Garuda bahwa penumpang itu nomor satu. Jargon gampang ya, eksekusi enggak kan. Saya kasih
contoh misalnya saya terbang. Nah saya datangnya duluan, ngobrol sama semua orang di situ terus saya di depan pintu bilang "Selamat datang Pak, selamat datang, Bu" gitu kan. Lho saya kan orang Garuda. Mereka naik pesawat Garuda. Saya nomor satu kan saya mesti welcome orang. Masa saya duduk di depan terus pasang handset pasang, kacamata hitam terus diem belaga.
Gitu di Garuda, di Ancol itu yang saya bicara sama teman-teman direksi, pengunjung nomor satu. Jadi kalau mau transform silakan tapi jangan lupa ke people-nya, jangan lupa ke fundamental bisnisnya.
Ada pesan khusus buat business leader, satu kalimat kali ya yang penting menurut Bapak?
Ya, business leader, Anda akan selalu berhadapan dengan masalah. Balik lagi
dengan apa yang tadi saya sampaikan, be a positive person.
Untuk be a positive person, tiga hal behavior Anda mesti jalani. Jangan ngeluh, jangan menyalahkan siapa-siapa, tetap ceria karena akan muncul solusi dari problem yang Anda hadapi. Begitu solusi yang Anda punya enggak jalan, cari solusi lain. Cari solusi lain pasti ketemu.
Baca juga artikel wawancara eksklusif Suar.id lainnya:
Mukhlison Widodo
Benediktus Krisna Yogatama
Benediktus Krisna Yogatama
