“Think slow, act fast.”
Itulah mantra sederhana yang dirumuskan Bent Flyvbjerg—pakar manajemen proyek dari Oxford—bersama Dan Gardner dalam buku laris mereka, How Big Things Get Done. Prinsip ini bukan lahir dari intuisi, melainkan dari basis data lebih dari 16.000 proyek besar di seluruh dunia seperti terowongan bawah laut, jembatan raksasa, bendungan, gedung pencakar langit, hingga misi antariksa.
Kesimpulan mereka sederhana tetapi menohok. Proyek besar berhasil atau gagal bukan terutama karena teknologi atau ketersediaan dana, melainkan karena cara berpikir dan merencanakannya.
Sayangnya, kebanyakan proyek, termasuk di Indonesia justru melakukan kebalikannya - “act fast, think later.” Beberapa teman saya menamakannya sebagai “reverse engineering policy making process”.
Kita tergesa-gesa memulai pembangunan, lalu kekurangan waktu untuk berpikir, menguji asumsi, dan mengantisipasi risiko. Akibatnya jadi berulang, proyek molor, biaya membengkak, dan manfaat yang dijanjikan kepada publik tertunda entah sampai kapan. Praktek ini sebenarnya sudah dimulai saat era Presiden Jokowi dan makin intens dalam pemerintahan Prabowo.
Kereta Cepat Jakarta–Bandung, atau Whoosh, menjadi contoh yang paling kasatmata. Di satu sisi, ia adalah simbol kemampuan bangsa yang menandakan kemajuan teknologi, kerja sama internasional, dan kebanggaan nasional. Namun, di sisi lain, ia memotret persoalan klasik dalam perencanaan proyek raksasa.
Estimasi biaya awalnya sekitar US$6,07 miliar atau setara kurang lebih Rp 86 triliun, lalu membengkak sekitar US$1,2 miliar menjadi kisaran US$7,3 miliar—dengan total nilai proyek dan kewajiban utang yang beredar ditaksir menembus Rp 110 triliun.
Jadwal penyelesaiannya pun mundur bertahun-tahun, dan studi kelayakannya sejak semula terlampau optimistis. Potensi permintaan ditaksir di kisaran 30–31 ribu penumpang per hari, sementara realisasi rata-rata sejauh ini baru sekitar 16–21 ribu penumpang per hari dengan musim puncak liburan menyentuh 26 ribu, meski akumulasinya telah mendekati 12 juta penumpang sejak Oktober 2023.
Materi ini ditambahkan tim SUAR, bukan merupakan materi penulis
Flyvbjerg menamai pola ini Iron Law of Megaprojects—“over budget, over time, over and over again.” Hampir sembilan dari sepuluh proyek besar di dunia melampaui anggaran dan jadwal. Penyebabnya bermuara pada dua penyakit kembar yaitu bias optimisme dan distorsi strategis.
Bias optimisme biasanya terjadi jika kita secara sistematis meremehkan biaya dan waktu, serta melebih-lebihkan manfaat. Sementara distorsi strategis adalah angka sengaja “dicantikkan” agar proyek disetujui. Keduanya tumbuh paling subur ketika proyek dipolitisasi, dikejar seremoni, dan didikte oleh kepentingan jangka pendek.
Pertanyaannya bukan apakah Indonesia mampu membangun hal besar. Whoosh sudah menjawabnya. Pertanyaan sesungguhnya adalah mampukah kita membangunnya dengan cara yang benar, berulang kali, tanpa terus-menerus membayar “pajak kesalahan” yang sama?
Merencanakan dengan realisme, bukan optimisme
“Think slow” bukan berarti lambat. Ia berarti berhati-hati, sistematis, dan berpijak pada kenyataan—memampatkan sebanyak mungkin ketidakpastian ke dalam fase perencanaan, ketika mengubah keputusan masih murah, sebelum beton pertama dituang dan kesalahan menjadi permanen.
Flyvbjerg menekankan bahwa proyek besar harus dirancang dengan outside view, bukan inside view. Artinya, perencana tidak boleh hanya percaya pada analisis internal yang cenderung bias, melainkan wajib membandingkan proyeknya dengan kelas proyek serupa di dunia nyata. Hal ini disebut Reference Class Forecasting (RCF). Alih-alih bertanya “berapa biaya proyek kita?”, RCF bertanya “berapa biaya sebenarnya proyek-proyek seperti ini, setelah semua yang tak terduga terjadi?”
Bayangkan bila studi kelayakan Whoosh sejak awal menelaah biaya dan jadwalnya terhadap proyek sejenis di Cina, Spanyol, atau Turki—dan membandingkannya dengan alternatif berteknologi lain. Besar kemungkinan kita akan memperkirakan biaya pembebasan lahan, risiko pembengkakan biaya konstruksi, dan potensi keterlambatan secara jauh lebih realistis—dan mungkin mengambil keputusan investasi yang berbeda.
Di Indonesia, RCF seharusnya menjadi syarat wajib untuk semua proyek infrastruktur besar (misalnya di atas Rp 5 triliun). Bappenas, Kementerian Keuangan, dan LKPP perlu menjadikannya bagian baku dari penilaian ex-ante sebelum proyek disetujui, bukan sekadar formalitas dokumen, melainkan penjaga gerbang yang sungguh-sungguh memiliki gigi.
Kedua, berpikir lambat berarti memulai dari yang modular dan bertahap—membangun seperti menyusun “Lego”, bukan menuang satu monolit raksasa sekaligus.
Jepang tidak serta-merta membangun Shinkansen di seantero negeri. Mereka memulai di koridor Tokyo–Osaka. Setelah itu belajar darinya, lalu memperluasnya dengan standar yang sama.
Modularitas menekan risiko karena kesalahan tertahan pada unit kecil dan pembelajaran terakumulasi pada setiap tahap. Sebaliknya, kita kerap melompat dari “belum punya” langsung ke “yang paling canggih”, tanpa melewati fase belajar—sehingga kesalahan desain awal menjadi sangat mahal untuk diperbaiki.
Ketiga, berpikir lambat berarti memahami masalah sebelum memilih teknologi. Pertanyaan pertama bukanlah “kereta secepat apa yang bisa kita bangun?”, melainkan “masalah apa yang hendak kita pecahkan?” Apakah tujuannya adalah memangkas waktu tempuh, menekan biaya logistik, atau mendorong aglomerasi ekonomi?
Flyvbjerg menyebut godaan untuk jatuh cinta pada solusi tertentu sejak dini sebagai “lock-in”. Jika kebutuhan utamanya adalah konektivitas antarwilayah dan efisiensi logistik, boleh jadi rel ganda konvensional, elektrifikasi, atau integrasi antarmoda memberi hasil sosial-ekonomi yang lebih besar dengan risiko fiskal jauh lebih kecil—sesuatu yang hanya bisa diketahui jika masalahnya dirumuskan terlebih dulu, bukan teknologinya.
Terakhir, berpikir lambat berarti membangun akuntabilitas sejak awal. Dalam proyek besar, siapa yang benar-benar bertanggung jawab? Pada kasus Whoosh, garis batas antara pemerintah, BUMN, dan konsorsium investor kerap kabur.
Tanpa satu figur proyek—seorang owner dengan mandat, wewenang, sekaligus tanggung jawab penuh—tidak ada pihak yang benar-benar dapat dimintai pertanggungjawaban ketika biaya melonjak atau jadwal meleset. Akuntabilitas yang tersebar ke banyak tangan pada akhirnya berarti akuntabilitas yang tak berpangku pada siapa pun.
Grafis ini ditambahkan tim Suar, bukan merupakan materi penulis
Menjalankan cepat, setelah berpikir matang
Baru setelah fondasi berpikir tertata, prinsip kedua dijalankan act fast. “Cepat” di sini bukan tergesa-gesa, melainkan eksekusi yang disiplin, modular, dan transparan.
Logikanya justru intuitif, makin panjang sebuah proyek terbuka di lapangan, makin besar peluang “jendela ketidakpastian” itu dihantam kejutan baik krisis ekonomi, pergantian rezim, gejolak harga, atau kelelahan politik.
Perencanaan yang matang memungkinkan pelaksanaan yang ringkas dan pelaksanaan yang ringkas menutup pintu bagi masalah untuk menyusup.
Baca juga:
Mohamad Ikhsan
Pertama, tetapkan tahapan atau stage-gate yang jelas dan wajib dilalui, misalnya:
1. Uji kebutuhan dan permintaan (demand test) yang jujur dan teruji;
2. Estimasi biaya berbasis reference class, bukan angka optimistis internal;
3. Penyelesaian lahan dan perizinan minimal 80 persen;
4. Skema pembiayaan dan pembagian risiko yang telah disepakati semua pihak;
5. Rencana operasi dan integrasi antarmoda yang telah divalidasi.
Selama satu pintu belum siap, proyek tidak boleh melangkah ke pintu berikutnya. Namun begitu semua pintu terbuka, implementasi harus berjalan sesuai jadwal yang ketat dan dengan transparansi penuh. Disiplin stage-gate inilah yang membedakan “cepat karena siap” dari “cepat karena dipaksa”.
Kedua, gunakan kontrak berbasis hasil (performance-based), bukan sekadar volume pekerjaan. Kontraktor dibayar bukan karena beton telah dituang, melainkan karena layanan telah berfungsi sesuai target.
Skema design-build atau design-build-finance-operate layak dipertimbangkan—dengan satu syarat kunci yaitu risiko dialokasikan kepada pihak yang paling mampu mengendalikannya, bukan kepada pihak yang paling lemah menolaknya.
Ketiga, percepatan berarti integrasi sistem sejak awal. Tak ada gunanya kereta cepat jika akses menuju stasiun tetap macet dan tarif angkutan pengumpan (feeder) tak terjangkau. Banyak proyek transportasi di Indonesia tersendat bukan karena aset intinya buruk, melainkan karena dibangun sepotong-sepotong tanpa desain jaringan yang terintegrasi. Nilai sebuah simpul bergantung pada kualitas jaring yang mengikatnya.
Keempat, act fast menuntut disiplin fiskal dan transparansi dalam pembiayaan. Kita kerap memulai proyek dengan janji “tanpa jaminan pemerintah”, tetapi di tengah jalan janji itu berubah menjadi quasi-fiscal burden yang membebani APBN lewat pintu belakang.
Semua kewajiban kontinjensi—pinjaman, bunga, jaminan—sebaiknya dicatat sejak awal secara terbuka, lengkap dengan simulasi sensitivitas terhadap risiko nilai tukar dan suku bunga. Risiko yang disembunyikan tidak lenyap; ia hanya menunggu waktu untuk muncul sebagai tagihan bagi generasi berikutnya.
Terakhir, act fast menuntut pembelajaran institusional. Setiap proyek besar semestinya ditutup dengan laporan evaluasi publik: berapa target awalnya, berapa realisasinya, apa penyebab deviasi, dan pelajaran apa yang harus dibawa ke proyek berikutnya. Negara-negara maju menjadikan “otopsi proyek” sebagai budaya; Indonesia perlu menirunya agar kesalahan tidak diwariskan dari satu proyek ke proyek berikutnya, seolah-olah semuanya baru.
Dari proyek ke institusi
Jika Indonesia hendak memasuki babak baru pembangunan infrastruktur, letak reformasinya bukan pada beton dan baja, melainkan pada institusi dan tata kelola. Proyek datang dan pergi. Institusi yang baik membuat keberhasilan dapat diulang.
Pertama, bentuk Kantor Evaluasi Infrastruktur Nasional yang bisa berdiri di bawah Bappenas atau Kementerian Keuangan. Badan ini, nantinya, yang menilai semua proyek besar secara independen menggunakan metode Reference Class Forecasting.
Hasil penilaiannya harus dipublikasikan secara terbuka agar publik dan DPR dapat menguji objektivitasnya. Korea Selatan misalnya, fungsi penilaian kelayakan awal (preliminary feasibility study) dijalankan oleh lembaga independen di lingkungan Korea Development Institute (KDI), terpisah dari kementerian yang mengusulkan proyek—sehingga penilai tidak menilai pekerjaannya sendiri. Contoh yang sama dilakukan di Australia melalui Productivity Commission.
Kedua, tetapkan standar modularitas nasional. Untuk proyek rel, seragamkan ukuran rel, sistem persinyalan, dan desain stasiun agar biaya pemeliharaan turun dan ekspansi dapat berjalan lebih cepat.
Untuk pelabuhan, terapkan desain dermaga modular dan digitalisasi yang seragam. Untuk jalan, gunakan katalog desain dan standar kinerja berbasis keluaran.
Begitu juga dengan membangun perumahan. Standardisasi bukan sekadar soal efisiensi teknis—ia adalah mesin pembelajaran, karena keseragaman memungkinkan perbandingan dan perbandingan memungkinkan perbaikan.
Baca juga:
Mohamad Ikhsan
Studi yang dilakukan McKinsey menunjukkan biaya membangun rumah di Mexico lebih mahal dibandingkan membangun rumah di US meskipun biaya tenaga kerja di US jauh lebih tinggi dibandingkan di Mexico.
Standarnisasi ini bukan hanya menghemat biaya tetapi membuat perencanaan proyek lebih mudah dan delay dari penyelesaian proyek akan lebih mudah dihindari.
Ketiga, profesionalisasi kepemimpinan proyek. Bentuk korps kecil project director profesional lintas sektor yang diangkat berdasarkan kompetensi, dengan perlindungan jabatan dan kompensasi yang memadai.
Kinerja mereka dinilai dari pencapaian waktu, biaya, dan manfaat layanan publik—bukan dari kedekatan politik. Memimpin proyek besar adalah profesi yang menuntut keahlian tinggi, yang tidak boleh menjadi hadiah politik atau jabatan sementara sebelum jabatan berikutnya.
Keempat, perjelas batas antara BUMN dan negara. Ketika BUMN menjalankan proyek dengan risiko fiskal besar, tanggung jawabnya harus dinyatakan secara eksplisit sejak awal, siapa yang menanggung jika proyek gagal, bagaimana skema penyehatan neraca ditempuh, dan sejauh mana risiko tersebut diperhitungkan dalam kebijakan fiskal.
Ambiguitas inilah yang kerap membuat beban publik membengkak tanpa peringatan—karena tak seorang pun mengira dirinya sedang menanggungnya sampai tagihan itu tiba.
Terakhir, dan tak kalah penting, ubah budaya “kejar seremoni.” Proyek terlalu sering diumumkan sebelum siap. Kalender politik mendorong pembangunan dimulai sebelum lahan tuntas, studi rampung, atau pendanaan solid—demi peletakan batu pertama yang bisa disiarkan.
Padahal, satu tahun tambahan untuk perencanaan yang matang kerap menghemat lima tahun keterlambatan dan triliunan rupiah pembengkakan biaya. Gunting pita adalah momen paling murah dalam sebuah proyek; ia tidak boleh menjadi alasan untuk mengorbankan yang paling mahal.
Pembangunan sebagai kecerdasan, bukan kecepatan
Ada kecenderungan menganggap kehati-hatian sebagai tanda kelemahan—seolah pemimpin yang hebat adalah yang paling berani memulai. Padahal, sebagaimana diingatkan Flyvbjerg, negara-negara yang sukses membangun infrastruktur besar justru adalah yang berani berkata “belum siap” ketika memang belum siap dan menahan diri dari godaan untuk tampak sibuk.
Denmark, Singapura, dan Jepang membangun reputasi bukan karena tercepat memulai, melainkan karena menyelesaikan proyek tepat waktu, tepat biaya, dan tepat sasaran. Keberanian sejati dalam pembangunan bukanlah kecepatan menuang beton, melainkan kesabaran untuk berpikir tuntas terlebih dahulu.
Indonesia semestinya menumbuhkan kebanggaan terhadap ketelitian, bukan sekadar kecepatan. Kita tidak kekurangan gagasan besar maupun dana publik; yang masih kurang adalah disiplin institusional.
Whoosh telah membuktikan bahwa kita mampu membangun sesuatu yang besar. Tantangan berikutnya lebih sunyi tetapi lebih menentukan yaitu membangun cara berpikir besar—dengan kesabaran, integritas, dan akuntabilitas.
Seperti kata Flyvbjerg: “Great nations are not those that start big projects fast, but those that finish them well.”
Bagi Indonesia, inilah saatnya menjadikan “Think Slow, Act Fast” bukan lagi sekadar teori manajemen proyek, melainkan filosofi pembangunan nasional.
Opini ini sepenuhnya merupakan pandangan penulis. Bila Anda tertarik untuk menjadi kontributor opini, silakan mendaftarkan diri Anda dengan kirim email ke [email protected]
