Mengapa Gojek Lahir? Ketika Teknologi Menyelesaikan Kegagalan Institusi

Izinkan saya membuka dengan sebuah kenangan. Saya pertama kali bertemu Nadiem Makarim pada 1996, ketika kami diundang makan malam di sebuah apartemen di kawasan midtown Manhattan. Sebenarnya saya lebih dulu mengenal keluarganya—bukan Nadiem—beberapa tahun sebelumnya, ketika guru saya, Dr. Sjahrir, meminta saya mengajar putri sahabatnya: Raya, kakak Nadiem, di rumah mereka yang besar di Dharmawangsa, Kebayoran Baru.

Malam itu, Mas Nono Makarim—ayah Nadiem—bercerita bahwa Nadiem, yang kebetulan duduk di sebelah saya, sedang menyiapkan sebuah presentasi besar di kelasnya tentang pendudukan Israel. Menurut ayahnya, Nadiem memang selalu punya kecenderungan yang khas: ia gemar menantang kemapanan yang sudah lama berdiri. Ia selalu ingin mengubah.

Bertahun-tahun kemudian, anak muda itu benar-benar mengubah sesuatu yang sudah lama mapan—dan tidak dipercaya—di Jakarta: taksi kuning yang kerap mengecewakan dan ojek pangkalan yang penuh ketidakpastian. Ia menamainya Gojek. Dan seperti akan saya coba tunjukkan, kisahnya bukan sekadar tentang teknologi. Ia tentang sesuatu yang jauh lebih mendasar.

Ketidakpastian, Bukan Kelangkaan Kendaraan

Masih ingat bagaimana kita mencari kendaraan di Jakarta dua puluh tahun lalu? Kalau beruntung, taksi lewat tepat ketika kita membutuhkannya. Kalau tidak, kita berdiri di pinggir jalan sambil berharap ada taksi kosong. Kalau ingin naik ojek, kita harus mencari pangkalan; tarifnya sering harus ditawar, tanpa kepastian apakah harga itu wajar. Kita juga tak tahu siapa pengemudinya, apakah rutenya paling efisien, atau apakah kita akan tiba tepat waktu.

Pada masa itu, persoalan utamanya sebenarnya bukan kekurangan kendaraan. Yang kita hadapi adalah ketidakpastian. Lalu datang Gojek. Banyak orang bilang Gojek menghancurkan industri transportasi konvensional. Menurut saya, cerita yang sebenarnya jauh lebih menarik: Gojek tidak lahir karena teknologi—Gojek lahir karena ada kegagalan institusi.

Bukan Kekurangan Kendaraan, tetapi Tingginya Biaya Transaksi

Jakarta sebelum Gojek sudah memiliki beragam moda transportasi: taksi, ojek pangkalan, angkot, bus. Masalahnya bukan ketiadaan kendaraan, melainkan biaya transaksi yang sangat tinggi. Setiap kali mencari kendaraan, tanpa sadar kita membayar biaya itu: waktu yang terbuang, ketidakpastian tarif, ketidakpastian waktu kedatangan, dan ketidakpastian keamanan. Semua itu biaya ekonomi yang nyata—meski tak pernah tercantum dalam kuitansi.

Biaya transaksi (Ronald Coase).  Coase (1937, 1960; Nobel 1991) menunjukkan bahwa bertransaksi tidak pernah gratis: ada biaya untuk menemukan mitra, memperoleh informasi, bernegosiasi, mengawasi pelaksanaan, dan menyelesaikan sengketa. Ketika biaya-biaya ini tinggi, transaksi yang seharusnya saling menguntungkan bisa gagal terjadi. Di sinilah letak inovasi terbesar Gojek—bukan pada sepeda motornya, bukan pula pada telepon pintarnya, melainkan pada kemampuannya memangkas biaya transaksi secara drastis.

Gojek Menjual Kepercayaan

Banyak orang bilang Gojek menjual jasa transportasi. Saya berpendapat sebaliknya: Gojek menjual kepercayaan. Sebelum Gojek, kita selalu bertanya—apakah tarifnya terlalu mahal? Apakah pengemudinya bisa dipercaya? Apakah saya akan tiba tepat waktu? Kini hampir semua pertanyaan itu dijawab oleh aplikasi:

Yang dibangun bukan sekadar aplikasi. Yang dibangun adalah institusi baru yang menghasilkan kepercayaan. Dalam banyak hal, algoritma menggantikan fungsi-fungsi yang dahulu dijalankan oleh hubungan personal dan reputasi tatap muka.

Pasar “barang jelek” (lemon) (Akerlof, 1970).  George Akerlof menunjukkan bahwa ketika pembeli tak bisa menilai mutu (informasi asimetris), pasar bisa rusak—yang tersisa justru penyedia berkualitas rendah. Ojek dan taksi lama menderita persoalan ini: penumpang tak tahu siapa yang jujur. Sistem penilaian dan jejak digital Gojek pada dasarnya adalah mesin untuk mengurangi asimetri informasi—mengubah orang asing menjadi mitra yang dapat dipercaya.

Dari Kepemilikan Aset Menuju Efek Jaringan

Perusahaan taksi tradisional dibangun di atas kepemilikan aset: semakin banyak mobil yang dimiliki, semakin besar perusahaannya. Gojek membalik logika itu. Nilai perusahaan tidak lagi ditentukan oleh banyaknya kendaraan yang dimiliki, melainkan oleh besarnya jaringan yang dapat dihubungkan. Semakin banyak pengemudi yang bergabung, semakin cepat konsumen dilayani; semakin banyak konsumen yang memakai aplikasi, semakin menarik aplikasi itu bagi pengemudi. Inilah network effect—nilai tidak lagi berasal dari aset, melainkan dari hubungan antarpengguna.

Skala yang lahir dari logika ini menakjubkan. Gojek bermula pada 2010 hanya sebagai pusat panggilan dengan 20 pengemudi ojek; aplikasinya baru diluncurkan pada Januari 2015 dengan empat layanan. Dalam dua tahun, aplikasinya diunduh hampir 30 juta kali. Pada 2018 jumlah mitra pengemudinya melampaui satu juta, dan pada 2020 platformnya melayani sekitar 170 juta pengguna di Asia Tenggara, dengan status decacorn bernilai sekitar $10 miliar. Pada Mei 2021, Gojek bergabung dengan Tokopedia membentuk GoTo—dengan nilai transaksi bruto lebih dari $22 miliar—dan berevolusi menjadi super-app berisi lebih dari 20 layanan. Semua itu tumbuh nyaris tanpa memiliki satu pun kendaraan.

Efek jaringan & platform dua sisi.  Pada platform dua sisi, setiap tambahan pengemudi menaikkan nilai bagi penumpang, dan sebaliknya—sebuah lingkaran umpan balik yang membuat pemain terdepan sulit disusul. Nilainya bukan pada aset yang dimiliki (asset-light), melainkan pada jaringan yang dikoordinasikan. Pola yang sama kita temui pada Uber dan Airbnb.

Uber, Koperasi, dan “Modal Mati” ala de Soto

Kisah ini tidak khas Indonesia. Di belahan dunia lain, Uber—yang lahir di San Francisco pada 2009—menempuh jalan yang nyaris identik dengan ojek daring. Seperti Gojek, Uber tidak memiliki satu pun mobil atau sepeda motor. Ia semata sebuah platform teknologi yang menghubungkan pemilik kendaraan perorangan dengan penumpang yang membutuhkannya. Yang mereka jual bukan armada, melainkan koordinasi dan kepercayaan—persis seperti Gojek.

Kalau direnungkan, Gojek dan Uber pada hakikatnya adalah semacam koperasi. Keduanya menghimpun aset dan tenaga jutaan individu yang tersebar—motor, mobil, waktu luang—menjadi satu jaringan produktif yang jauh lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya. Bedanya dengan koperasi klasik: perekat jaringan ini bukan lagi keanggotaan formal dan rapat anggota, melainkan algoritma dan kepercayaan digital. Ia semacam “koperasi tanpa kartu anggota”—meski soal siapa yang memiliki dan menikmati nilai yang tercipta tetap berbeda, dan itu menjadi perdebatan tersendiri.

Di sinilah letak sumbangan ekonominya yang paling besar. Sebelum ada platform, sepeda motor yang terparkir di garasi hampir sepanjang hari adalah contoh sempurna dari apa yang disebut Hernando de Soto sebagai “modal mati” (dead capital)—aset yang dimiliki tetapi tidak menghasilkan nilai ekonomi. Bahkan di kota-kota besar dunia, mobil pribadi rata-rata hanya terpakai sekitar 5 persen waktunya; 95 persen sisanya ia hanya diam. Platform mengubah aset yang “tidur” itu menjadi modal produktif: motor yang tadinya menganggur kini menghasilkan pendapatan, dan pemiliknya menjadi wirausahawan mikro.

Dead Capital atau Modal mati (Hernando de Soto).  Dalam The Mystery of Capital (2000), de Soto menaksir masyarakat miskin dunia memegang sekitar $9,3 triliun aset yang “mati”—terutama tanah dan rumah tanpa sertifikat resmi—sehingga tak bisa dijadikan agunan atau dimodalkan. Gagasan aslinya menyangkut legalisasi properti; tetapi metaforanya meluas dengan indah ke era platform: teknologi membangunkan nilai produktif dari aset yang selama ini tertidur.

Maka inovasi Gojek dan Uber bukan sekadar memangkas biaya transaksi bagi penumpang. Ia sekaligus membebaskan modal yang selama ini terkunci di sisi pengemudi—menyelesaikan dua kegagalan sekaligus: ketidakpastian di sisi permintaan dan modal mati di sisi penawaran.

Mengapa Gojek Sangat Berhasil di Indonesia?

Pertanyaan yang lebih menarik justru: mengapa Gojek tumbuh begitu cepat di Indonesia? Jawabannya mungkin tidak sepenuhnya terletak pada teknologi. Teknologi memang penting, tetapi ia hanya menjadi solusi ketika ada masalah yang harus diselesaikan—dan Jakarta menyediakan masalah itu dalam ukuran raksasa. Pada 2015, sebuah indeks global bahkan menempatkan Jakarta sebagai kota dengan lalu lintas terpadat—paling banyak berhenti-dan-jalan—di dunia. Tambahkan transportasi umum yang belum terintegrasi dan ketidakpastian perjalanan yang tinggi, maka masyarakat pun sangat menghargai layanan apa pun yang mampu mengurangi ketidakpastian.

Dengan kata lain, Gojek tidak menciptakan kebutuhan baru. Ia memanfaatkan kebutuhan yang selama ini belum terpenuhi. Teknologi berhasil justru karena institusi sebelumnya belum mampu memberikan solusi yang memadai.

Institusi sebagai “aturan main” (Douglass North).  North (Nobel 1993) mendefinisikan institusi sebagai aturan main yang menurunkan ketidakpastian dan biaya transaksi dalam masyarakat. Di mana institusi formal lemah—penegakan tarif, standar keselamatan, informasi tepercaya—celah itu bisa diisi oleh institusi baru. Gojek, pada hakikatnya, adalah institusi swasta berbasis algoritma yang menambal kekosongan yang ditinggalkan oleh institusi lama.

Creative Destruction Tidak Pernah Berhenti

Apakah Gojek akan menjadi pemenang selamanya? Kemungkinan besar tidak. Sejarah ekonomi menunjukkan bahwa tidak ada model bisnis yang kebal terhadap inovasi. Di masa depan, kendaraan otonom, kecerdasan buatan, drone, atau moda transportasi baru bisa kembali mengubah industri ini. Creative destruction terus berjalan; tidak ada pemenang yang permanen—sebuah pelajaran yang berlaku sama bagi toko buku, Netflix, wartel, dan jaringan listrik yang telah kita bahas sebelumnya.

Menariknya, ancaman itu tidak harus datang dari teknologi yang lebih canggih. Ia bisa datang justru dari institusi yang akhirnya diperbaiki. Ingatlah premis dasar catatan ini: Gojek lahir karena kegagalan institusi—transportasi publik yang buruk dan tak terintegrasi. Maka kalau suatu hari kegagalan itu benar-benar dibereskan, sebagian besar alasan keberadaan Gojek pun ikut menyusut.

Bayangkan bila program transportasi Gubernur Jakarta, Pramono Anung, benar-benar berhasil: jaringan MRT hingga Kampung Rambutan dan perpanjangannya ke BSD, jalur Barat–Timur, serta lajur-lajur LRT baru yang saling terhubung. Bila warga bisa berpindah dengan cepat, murah, dan pasti menggunakan angkutan massal, kebutuhan akan ojek daring—yang selama ini menambal ketidakpastian perjalanan—bisa berkurang drastis. Gojek, seperti wartel, bisa menjadi korban berikutnya dari creative destruction.

Substitusi & nilai tambah relatif.  Sebuah layanan bertahan hanya selama ia menawarkan nilai tambah yang lebih besar daripada alternatifnya. Ketika muncul substitusi yang lebih murah, cepat, dan pasti—entah dari teknologi baru, entah dari institusi lama yang diperbaiki—permintaan berpindah. Tidak ada posisi yang aman secara permanen, bahkan bagi sang pengganggu sekali pun.

Inilah paradoks terakhir yang indah: sebuah kegiatan paling mudah tergantikan justru ketika alternatif lain memberikan nilai tambah yang lebih besar. Dan bila kali ini penggantinya adalah institusi publik yang berfungsi baik, lingkaran cerita ini menutup dengan sempurna—teknologi swasta yang dahulu menambal kegagalan negara, pada akhirnya digantikan oleh negara yang berhasil memperbaiki dirinya sendiri.

Pelajaran bagi Indonesia

Kisah Gojek mengajarkan bahwa inovasi sering kali bukan sekadar buah kemajuan teknologi. Ia muncul ketika teknologi bertemu dengan kegagalan institusi. Semakin tinggi biaya transaksi dalam sebuah perekonomian, semakin besar peluang lahirnya inovasi yang memangkasnya.

Karena itu, tugas pemerintah bukan hanya membangun infrastruktur digital. Yang tak kalah penting adalah membangun institusi yang menurunkan biaya transaksi bagi masyarakat: rule of law yang kuat, transportasi publik yang andal, informasi yang transparan, dan sistem pembayaran yang efisien. Semuanya adalah cara untuk menurunkan biaya transaksi.

Sebab pada akhirnya, masyarakat tidak membeli aplikasi. Mereka membeli kepastian. Mereka membeli kepercayaan. Mereka membeli waktu. Dan mungkin di situlah pelajaran terbesar dari Gojek: creative destruction bukanlah kisah tentang bagaimana teknologi menggantikan perusahaan lama, melainkan tentang bagaimana teknologi menemukan cara yang lebih murah untuk menyelesaikan masalah yang selama ini tak mampu diselesaikan oleh institusi yang ada.

Benang Merah Seri Ini

Lima catatan, lima pasar yang berbeda, tetapi satu hukum yang sama: setiap kali teknologi meruntuhkan biaya, nilai tidak lenyap—ia berpindah ke lapisan yang lebih tinggi.

Toko Buku.  Informasi menjadi gratis; perhatian menjadi berharga.

Netflix.  Kepemilikan menjadi tak perlu; akses menjadi berharga.

Wartel.  Monopoli alamiah runtuh; kemampuan beradaptasi menjadi keunggulan.

Listrik.  Pembangkitan menjadi berlimpah; koordinasi menjadi berharga.

Gojek.  Kendaraan berlimpah; kepercayaan dan kepastian menjadi berharga.

Dan di balik kelima kisah itu berdiri satu sosok yang sama: kemampuan mengorganisasi yang tersebar menjadi sesuatu yang tepercaya dan bermakna—peran yang kian hari kian dijalankan oleh AI. Anak muda yang dulu duduk di sebelah saya, yang gemar menantang kemapanan, ternyata sedang menuliskan satu bab dari hukum lama itu.

“Masyarakat tidak membeli aplikasi. Mereka membeli kepastian, kepercayaan, dan waktu.”

Sumber data

—  Sejarah & skala Gojek/GoTo (berdiri 2010, app 2015, ~30 juta unduhan dalam 2 tahun, 1 juta+ mitra pengemudi 2018, 170 juta pengguna 2020, decacorn ~$10 miliar, merger GoTo 2021 GMV >$22 miliar, 20+ layanan) — Wikipedia “Gojek”; Expanded Ramblings.

—  Jakarta kota dengan lalu lintas terpadat di dunia (2015) — Castrol Magnatec Stop-Start Index, dilaporkan TIME/Global Highways; membaik ke ~peringkat 24 (2024) menurut TomTom Traffic Index.

—  Biografi Nadiem Makarim (Brown University, Harvard MBA, eks-McKinsey; pendiri Gojek) — Wikipedia.

—  Biaya transaksi — Ronald Coase (1937), “The Nature of the Firm”; informasi asimetris — George Akerlof (1970), “The Market for Lemons”; institusi — Douglass North (1990); creative destruction — Joseph Schumpeter (1942).

—  Modal mati (dead capital) ~$9,3 triliun & legalisasi properti — Hernando de Soto, The Mystery of Capital (2000). Uber lahir 2009, tak memiliki kendaraan — Britannica. Mobil pribadi menganggur ~95% waktunya — Fortune (2016), mengutip Morgan Stanley.

Opini ini sepenuhnya merupakan pandangan penulis. Bila Anda tertarik untuk menjadi kontributor opini, silakan mendaftarkan diri Anda dengan kirim email ke [email protected]