Setiap orang punya tabiat berbeda. Pengalaman hidup, latar belakang keluarga dan lingkungan akan berpengaruh pada dirinya saat beriteraksi dengan orang lain. Ada yang rendah hati, membumi, ada yang selalu mengalah untuk tujuan yang lebih besar, toleransi.
Namun ada juga yang suka menerima pujian, lalu berlaku bak seorang pahlawan berkeliling ruangan sambil dielu-elukan atas keberhasilannya, tetapi mendadak defensif ketika menerima kritik.
Ia senang ketika keberhasilannya dibicarakan, tetapi merasa diserang ketika kekurangannya disentuh. Masukan yang seharusnya menjadi bahan evaluasi justru dianggap sebagai ancaman terhadap harga diri.
Di dalam organisasi, tabiat semacam ini bisa menjadi silent killer. Ia tidak selalu hadir dalam bentuk pertengkaran atau konflik terbuka. Justru bahayanya terletak pada sifatnya yang sunyi. Orang-orang mulai memilih diam, komunikasi menjadi tidak jujur, kesalahan berulang, dan perlahan kepercayaan antarkolega menghilang.
Masalahnya menjadi lebih serius, ketika seseorang bukan hanya tidak mau dikritik, tetapi juga tidak memiliki kemampuan untuk bercermin. Ketika hasil pekerjaan buruk, kesalahan selalu dicari di luar dirinya. Ketika target tidak tercapai, yang disalahkan adalah keadaan, kolega, bawahan, bahkan organisasi. Kritik tidak diproses sebagai informasi, tetapi sebagai serangan personal.
Padahal, organisasi tidak pernah tumbuh dari orang-orang yang selalu merasa dirinya benar. Organisasi tumbuh dari keberanian untuk mengakui bahwa setiap orang, termasuk pemimpin, bisa keliru.
Socrates meninggalkan sebuah warisan penting dalam filsafat, tentang kesadaran akan keterbatasan pengetahuan manusia. Inti dari sikap Socrates adalah keberanian untuk mempertanyakan kembali apa yang kita anggap benar.
Dalam kehidupan organisasi, semangat ini sangat relevan. Seorang pemimpin yang sehat, seharusnya memiliki kemampuan untuk bertanya kepada dirinya sendiri, tentang kesalahan yang mungkin bisa saja ia buat, sengaja atau tidak.
Orang yang tidak mau menerima kritik biasanya berhenti mengajukan pertanyaan semacam itu. Ia tidak lagi bertanya apakah dirinya keliru, tetapi langsung bertanya siapa yang sedang menyerangnya.
Ketika seorang pemimpin kehilangan kemampuan untuk mempertanyakan dirinya sendiri, ia berisiko dikelilingi oleh orang-orang yang hanya mengatakan apa yang ingin didengarnya.
Organisasi kemudian menciptakan realitas palsu, semua terlihat baik karena tidak ada lagi yang berani mengatakan bahwa sebenarnya ada masalah. Tidak adanya kritik bukan berarti tidak ada kesalahan. Bisa jadi, orang-orang sudah berhenti peduli.
Aristoteles melihat karakter manusia sebagai sesuatu yang dibentuk melalui kebiasaan. Seseorang menjadi baik karena membiasakan diri melakukan kebaikan. Sebaliknya, kebiasaan buruk yang terus diulang dapat membentuk karakter.
Begitu pula dengan perilaku defensif. Awalnya mungkin hanya reaksi sesaat ketika seseorang dikritik. Namun jika terus berulang, ia mulai menghindari orang-orang yang kritis. Ia hanya mendengarkan mereka yang memuji. Akhirnya terbentuk sebuah ruang gema—echo chamber—di mana seseorang hanya mendengar suara yang menguatkan keyakinannya sendiri.
Bagi organisasi, ini adalah persoalan serius. Sebab, ketika kritik dianggap sebagai ancaman, budaya belajar ikut mati. Kesalahan tidak lagi dibicarakan untuk diperbaiki, melainkan disembunyikan untuk mempertahankan citra.
Organisasi yang kehilangan kemampuan belajar dari kesalahan pada dasarnya sedang menyiapkan dirinya untuk mengulangi kesalahan yang sama.
Ada hubungan erat antara orang yang tidak mau dikritik dengan tumbuhnya budaya sycophancy atau perilaku menjilat. Ketika atasan menghukum orang yang menyampaikan kritik, organisasi mengirimkan pesan yang berbahaya, kejujuran memiliki risiko, sementara kepatuhan memiliki imbalan. Maka orang-orang belajar mengatakan "iya" ketika sebenarnya "tidak".
Mereka memuji ketika seharusnya mengoreksi. Mereka menyembunyikan masalah agar tidak menjadi pembawa kabar buruk.
Seorang pemimpin mungkin merasa dirinya sangat dihormati. Padahal yang terjadi sebenarnya adalah ketakutan. Pemimpin yang dihormati mendapatkan kejujuran. Pemimpin yang ditakuti hanya mendapatkan laporan yang menyenangkan.
Baca juga:
Mukhlison Widodo
Menghadapi personal yang punya tabiat semacam ini, membutuhkan ketegasan sekaligus kecerdasan komunikasi. Ingatkan dengan memberika masukan terkait karakternya yang kurang pas. Hadirkan fakta konkret. Kritik yang berbasis data, lebih sulit dipelintir menjadi serangan personal.
Karenanya, organisasi tidak boleh bergantung pada kedewasaan pribadi seseorang. Sistem harus dibangun untuk mengurangi risiko tersebut. Budaya psychological safety harus dikembangkan agar orang merasa aman menyampaikan kesalahan dan kritik.
Evaluasi kinerja juga perlu berlangsung dua arah. Mekanisme 360-degree feedback dapat membantu memastikan seorang pemimpin tidak hanya dinilai dari atas, tetapi juga oleh kolega dan timnya.
Yang tidak kalah penting, pemimpin harus memberi contoh. Seorang CEO atau eksekutif yang ingin bawahannya terbuka harus berani mengatakan, "Saya salah," atau, "Masukan Anda benar."
Sebab budaya menerima kritik tidak bisa dibangun dengan slogan. Ia harus dimulai dari puncak organisasi.
Pada akhirnya, semakin tinggi posisi seseorang, semakin sedikit orang yang berani mengoreksinya. Karena itu, semakin tinggi jabatan seseorang, semakin besar pula kebutuhannya untuk memiliki cermin.
Kritik yang jujur bukan ancaman. Ia adalah sistem peringatan dini.
Baca juga:
Mukhlison Widodo
