Ada keluhan yang berulang saya dengar dari pemilik usaha kecil dan menengah. Sudah susah payah mencari orang yang bagus, begitu ketemu dan mulai bisa diandalkan, tiba-tiba dia pamit. Sementara karyawan yang kerjanya biasa saja justru bertahan bertahun-tahun. Pemilik lalu menyimpulkan bahwa anak muda sekarang tidak setia, atau gajinya kurang bersaing. Dua kesimpulan itu kadang benar, tetapi seringkali persoalannya bukan di situ.
Bagi UMKM, manusia bukan sekadar salah satu sumber daya, melainkan sumber daya utama. Perusahaan besar dapat menutupi kelemahan orang dengan sistem dan teknologi berlapis; UMKM tidak memiliki kemewahan itu. Ketika satu orang keluar, yang hilang bukan hanya tenaganya, melainkan pengetahuan tentang pelanggan dan hubungan pribadi yang menjadi perekat usaha. Aset paling berharga UMKM adalah aset yang setiap sore berjalan pulang, tanpa jaminan ia kembali esok pagi. Karena itu, memilih orang bukan urusan administrasi. Ia keputusan strategis.
Karyawan berkualitas itu seperti apa?
Ketika pemilik usaha mengatakan ingin karyawan berkualitas, yang terbayang biasanya dua hal: pandai dan rajin. Keduanya penting, tetapi jauh dari cukup. Karyawan berkualitas ditopang empat hal. Kemampuan, yaitu pengetahuan dan keterampilan yang memang dibutuhkan pekerjaan itu. Kemauan atau motivasi, yaitu dorongan mengerjakan sesuatu dengan baik meskipun tidak ada yang mengawasi — pada UMKM yang pengawasannya terbatas, kemauan seringkali lebih menentukan daripada kemampuan. Keteguhan, yaitu kejujuran dan ketahanan menghadapi godaan kecil yang selalu ada pada usaha kecil: kas yang tidak selalu terekam rapi, persediaan yang tidak selalu terhitung tepat. Dan kemampuan belajar, yaitu kesediaan mengubah cara kerja ketika keadaan berubah atau situasi menuntut perilaku inovatif dengan memanfaatkan peluang yang tidak selalu tertulis.
Namun ada satu hal lagi yang jarang disebut, padahal justru menjadi kunci. Kualitas bukan sifat yang melekat pada diri seseorang seperti tinggi badan atau warna mata dan bentuk wajah. Kualitas adalah hasil pertemuan antara orang dan tempat ia bekerja. Orang yang sama bisa menjadi bintang di satu tempat dan menjadi beban di tempat lain, tanpa ada yang berubah pada dirinya. Yang berubah adalah kecocokannya. Inilah yang dalam ilmu manajemen disebut konsep keselarasan, atau the concept of fit.
Keempat penopang yang sudah disebutkan dapat dilatih, sebagian bahkan dengan biaya kecil. Yang tidak dapat dilatih adalah kecocokan. Pemilik usaha dapat mengajari karyawan cara menutup kasir, tetapi tidak dapat mengajarinya menyukai ketertiban. Dapat mengajarkan cara melayani pelanggan, tetapi tidak dapat menanamkan kesabaran yang tidak ia miliki. Karena itu, kecocokan harus dicari pada tahap seleksi, bukan diperbaiki setelah orangnya masuk.
Infografik 1 — Empat penopang karyawan berkualitas, dan satu yang sering terlewat.
Teka-Teki yang akrab bagi pemilik UMKM
Sebelum masuk ke penjelasan, mari kita letakkan tiga kejadian yang barangkali pernah Anda alami. Pertama, seorang staf muda berbakat bekerja sangat baik selama satu setengah tahun, lalu pindah ke usaha sejenis milik orang lain dengan gaji yang tidak jauh berbeda. Setahun kemudian ia pindah lagi, masih di bidang yang sama.
Kedua, seorang karyawan sudah delapan tahun bekerja. Hasil kerjanya tidak pernah menonjol dan beberapa kali harus diulang. Anehnya, ia tidak pernah menunjukkan tanda ingin pindah, bahkan ketika ada tawaran dari tempat lain.
Ketiga, dua staf muda yang sama-sama produktif dan tidak pernah berselisih tiba-tiba berkonflik. Yang berubah hanya satu: ruang kerja yang tadinya bersekat diubah menjadi ruang terbuka agar koordinasi lebih lancar.
Ketiganya tampak seperti tiga persoalan berbeda. Sebenarnya ketiganya adalah persoalan yang sama, dilihat dari tiga sudut.
Ketiganya bukan soal kesetiaan, bukan pula soal besaran gaji. Ketiganya soal kecocokan — dan kecocokan itu, ternyata, ada lima macamnya.
Satu kata, lima wujud
Yang membuat konsep keselarasan sering disalahpahami adalah anggapan bahwa keselarasan itu satu hal saja. Padahal ada lima, dan kelimanya berdampak berbeda. Seorang karyawan bisa sangat selaras pada satu hal dan sama sekali tidak selaras pada hal lain, dan justru dari campuran itulah perilakunya menjadi masuk akal.
Infografik 2 — Lima bentuk keselarasan dan dampak utamanya masing-masing.
Keselarasan dengan nilai perusahaan terjadi ketika apa yang dianggap penting oleh karyawan sejalan dengan apa yang benar-benar dijalankan perusahaan — bukan yang tertulis di dinding. Usaha yang bergerak cepat dan menoleransi kesalahan kecil demi kecepatan akan terasa melegakan bagi sebagian orang dan menyiksa bagi yang lain. Tidak ada yang lebih benar; yang ada hanya cocok atau tidak. Dampaknya paling terasa pada keterikatan: karyawan yang nilainya selaras cenderung betah meskipun ada tawaran lain.
Keselarasan dengan minat karier menyangkut kecocokan dengan bidang pekerjaan secara umum, bukan dengan satu perusahaan. Orang yang minatnya di bidang kuliner akan merasa hidup di dapur mana pun. Dampaknya berbeda, dan di sinilah salah satu jawaban atas teka-teki kita: keselarasan minat tidak membuat orang setia pada satu perusahaan, melainkan setia pada bidangnya.
Keselarasan dengan jenis pekerjaan bekerja dua arah: tuntutan pekerjaan sesuai kemampuan orangnya, dan kebutuhan orangnya dipenuhi pekerjaan itu. Arah kedua paling kuat menentukan kepuasan kerja. Yang perlu diperhatikan, kekurangan lebih berbahaya daripada kelebihan. Karyawan yang sangat membutuhkan peluang belajar tetapi tidak memperolehnya akan gelisah dan akhirnya pergi. Sebaliknya, karyawan yang tidak terlalu mementingkan keleluasaan namun memperolehnya berlimpah hampir tidak menimbulkan persoalan.
Keselarasan dengan rekan kerja menyangkut kecocokan dengan orang-orang di sekitarnya sehari-hari. Bagi karyawan dengan kebutuhan sosial tinggi, inilah yang paling menentukan — mengalahkan gaji dan jenjang karier. Ini kabar baik bagi UMKM, yang seringkali tidak sanggup bersaing pada angka gaji tetapi sangat sanggup bersaing pada kehangatan. Keselarasan ini banyak dipengaruhi kedekatan kepribadian: karyawan yang menyukai kerapian dan cara kerja berpola akan terganggu bila berdekatan dengan rekan yang berantakan. Yang penting dicatat, keduanya bisa sama-sama bekerja baik, bahkan saling melengkapi, asalkan tidak berinteraksi terlalu rapat.
Keselarasan dengan pemimpin menyangkut kecocokan dengan atasan langsung. Dalam konteks Indonesia yang cenderung paternalistik, pemimpin menempati posisi sentral; karyawan seringkali tidak sedang menilai perusahaan, melainkan menilai atasannya. Menariknya, penelitian menunjukkan bentuk ini paling sulit dikaitkan dengan bentuk lain. Karyawan ternyata tidak memandang atasannya sebagai wakil perusahaan — pemimpin dianggap punya agenda sendiri yang bisa menyimpang dari kepentingan organisasi.
Perhatikan bahwa kelima bentuk itu tidak saling menggantikan. Karyawan yang sangat cocok dengan pekerjaannya bisa saja tidak cocok dengan rekan kerjanya, dan karyawan yang mencintai bidangnya bisa saja tidak betah di perusahaan Anda. Kesalahan yang lazim terjadi adalah menyimpulkan seseorang tidak cocok, padahal yang tepat adalah menanyakan tidak cocok pada bagian yang mana.
Ketika pemimpin adalah pemilik
Pada UMKM, keadaannya berbeda, dan perbedaan ini penting sekali. Pemimpin dan pemilik biasanya orang yang sama, sehingga jarak antara pemimpin dan organisasi hilang. Pemimpin bukan mewakili organisasi; ia adalah organisasi itu sendiri. Nilai (values) perusahaan sesungguhnya adalah nilai pemiliknya, dan reputasi perusahaan menempel pada namanya.
Sisi baiknya, keselarasan menjadi lebih mudah dibaca. Bila calon karyawan merasa nyaman dengan gaya Anda, besar kemungkinan ia nyaman pula dengan perusahaan Anda, karena keduanya memang satu. Sisi buruknya, tidak ada penyangga. Bila pemilik bermasalah, seluruh organisasi ikut terseret. Dan bila seorang karyawan tidak cocok dengan pemilik, tidak ada tempat berlindung di dalam perusahaan itu, sebagaimana mungkin terjadi di perusahaan besar dengan cara melalui pindah divisi.
Konsekuensinya jelas: pemilik UMKM tidak bisa mengabaikan pertanyaan tentang dirinya sendiri. Sebelum bertanya calon seperti apa yang cocok dengan perusahaan ini, pemilik perlu berani bertanya lebih dahulu — cara kerja saya seperti apa, dan orang seperti apa yang selama ini bertahan bekerja dengan saya.
Kembali ke tiga teka-teki
Staf muda yang terus berpindah antar-usaha sejenis kemungkinan besar memiliki keselarasan minat karier tinggi tetapi keselarasan nilai rendah. Ia mencintai bidangnya, bukan tempatnya. Menahannya dengan tambahan gaji jarang berhasil, karena bukan gaji yang ia kejar. Yang mungkin menahannya adalah menunjukkan bahwa perjalanan kariernya bisa berlanjut di tempat Anda, seperti tanggung jawab yang bertambah, keterampilan baru, atau pengakuan sebagai ahli.
Karyawan yang kurang produktif tetapi enggan pindah mengalami kebalikannya. Keselarasannya dengan nilai dan rekan kerja tinggi sehingga ia betah, tetapi keselarasannya dengan jenis pekerjaan rendah sehingga hasilnya tidak pernah menonjol. Ia bukan orang yang salah; ia orang yang salah tempat di dalam perusahaan yang tepat. Sebelum melepasnya, cobalah memindahkannya ke pekerjaan lain. Tidak jarang orang seperti ini berubah total begitu tugasnya diganti.
Dan dua staf produktif yang berkonflik setelah ruang dibuka? Keselarasan mereka dengan rekan kerja memang rendah sejak awal, hanya tersembunyi karena sekat ruang kerja menyembunyikannya. Sekat itu bukan penghalang koordinasi; ia penyangga perbedaan. Begitu dilepas, perbedaan yang tidak terasa berubah menjadi gesekan harian. Penataan ruang bukan sekadar urusan bangunan, melainkan keputusan pengelolaan manusia.
Infografik 3 — Tiga teka-teki, diagnosis, dan langkah yang dapat diambil.
Masalahnya, UMKM merekrut dengan cara yang berisiko
UMKM umumnya merekrut secara informal, tanpa prosedur baku, dengan rekomendasi kerabat atau karyawan lama sebagai penentu. Cara ini cepat, murah, dan disertai jaminan moral. Persoalannya, rekomendasi menjawab pertanyaan yang berbeda dari yang sedang kita tanyakan. Rekomendasi menjawab apakah orang ini dapat dipercaya; ia tidak menjawab apakah orang ini cocok dengan cara kerja kami, dengan pekerjaan yang tersedia, dengan rekan-rekan yang ada, dan dengan saya sebagai pemilik. Tanpa ukuran apa pun, rekrutmen berisiko menghasilkan orang yang jujur dan baik tetapi tidak pada tempatnya.
Pendekatan yang lebih terukur memang diperlukan. Namun UMKM tidak membutuhkan alat asesmen rumit dan mahal seperti perusahaan besar. Yang dibutuhkan adalah alat yang sederhana, murah, dan bisa dijalankan sendiri.
Empat langkah yang bisa dijalankan mulai besok
Pertama, siapkan gambaran perusahaan secara jujur. Sebelum wawancara, sampaikan apa adanya: uraian pekerjaan yang sebenarnya, besaran dan cara penggajian, siapa pelanggan yang akan dihadapi, suasana kerja sehari-hari, jam kerja pada musim sibuk, dan hal-hal yang mungkin tidak menyenangkan. Godaan memoles selalu besar, apalagi ketika calon yang bagus sulit didapat, tetapi memoles hanya menunda persoalan sampai bulan ketiga. Cara menyusunnya mudah: tanyakan kepada tiga karyawan yang sudah lama bertahan apa yang paling mengejutkan mereka pada tiga bulan pertama.
Kedua, beri kesempatan kepada calon untuk menilai kecocokannya sendiri. Tanyakan langsung: menurut Anda, bagian mana dari cara kerja kami yang paling cocok dengan Anda, dan bagian mana yang paling berat? Pertanyaan ini mengubah kedudukan calon dari pihak yang dinilai menjadi pihak yang ikut menilai. Calon yang sadar tidak cocok biasanya mundur sendiri, dan itu penghematan terbesar yang bisa Anda peroleh — jauh lebih murah daripada merekrut, melatih, lalu kehilangan orang pada bulan keempat.
Ketiga, minta calon mendeskripsikan dirinya disertai contoh nyata. Jangan berhenti pada jawaban umum seperti saya orang yang teliti. Mintalah ceritanya: kapan ketelitian itu terbukti, apa yang terjadi, apa hasilnya. Contoh nyata jauh lebih sulit dikarang daripada sifat yang disebutkan, dan keterangan itu dapat Anda periksa silang dengan pemberi rekomendasi (jika ada).
Keempat, ujilah dengan pekerjaan yang sesungguhnya. Untuk mengetahui apakah seseorang cocok dengan jenis pekerjaannya, tidak ada cara yang lebih baik daripada memintanya mengerjakan potongan pekerjaan nyata: melayani satu pelanggan, menyusun satu rekapitulasi, memperbaiki satu unit yang rusak. Setengah hari kerja percobaan memberi keterangan yang lebih dapat diandalkan daripada satu jam wawancara.
Infografik 4 — Empat langkah seleksi yang dapat dijalankan sendiri.
Tiga hal yang justru harus dihindari
Hindari menyerahkan keputusan seleksi sepenuhnya kepada pewawancara, apalagi yang belum berpengalaman. Pewawancara cenderung menilai calon berdasarkan nilai yang ia persepsikan sendiri, padahal persepsinya belum tentu mewakili nilai perusahaan yang seringkali bersifat laten. Penelitian bahkan menunjukkan penilaian kecocokan oleh pewawancara lebih mencerminkan kemiripan calon dengan pewawancara itu sendiri daripada kecocokannya dengan perusahaan. Yang terjadi bukan seleksi berbasis keselarasan, melainkan seleksi berbasis kemiripan dengan si pewawancara.
Hindari pula menjadikan kecocokan sebagai satu-satunya penentu. Kemampuan tetap harus menentukan kelulusan; kecocokan lebih tepat menentukan pertanyaan. Bila calon berkemampuan tinggi berbeda pandangan pada beberapa hal, itu bukan alasan menggugurkan, melainkan alasan menanyakan bagaimana ia biasanya bekerja pada keadaan seperti itu.
Dan hindari mencari kecocokan yang terlalu sempurna. Bila bertahun-tahun Anda hanya memilih orang yang mirip dengan yang sudah ada, perusahaan Anda akan menjadi seragam. Perusahaan seragam terasa nyaman, tetapi kehilangan kemampuan melihat hal yang tidak terlihat oleh semua orang di dalamnya. Bagi usaha yang sedang tumbuh, keseragaman adalah risiko yang mahal.
Infografik 5 — Tiga hal yang justru harus dihindari.
Memilih orang adalah keputusan strategis
Konsep keselarasan tidak menjanjikan kepastian. Ia tidak akan mengubah pemilik usaha menjadi peramal yang selalu tepat menebak siapa yang akan bertahan. Yang ia tawarkan lebih sederhana: cara berpikir yang lebih jernih tentang mengapa seseorang betah atau tidak, produktif atau tidak, cocok atau tidak.
Bagi UMKM, pergeseran ini bernilai besar. Ia mengubah pertanyaan dari siapa yang paling hebat menjadi siapa yang paling cocok dengan kami, pada pekerjaan ini, dengan orang-orang ini, dan dengan saya. Empat pertanyaan itu tidak menuntut biaya, perangkat lunak, atau konsultan. Yang dituntut hanyalah kesediaan pemilik untuk jujur mengenai perusahaannya sendiri. Dan pada akhirnya, karyawan yang selaras bukan hanya bertahan lebih lama — ia bekerja lebih tenang, bertengkar lebih jarang, dan memberi lebih banyak daripada yang diminta. Bagi usaha yang setiap hari bertumpu pada segelintir orang, tidak banyak keputusan yang pengembaliannya (return) sebesar itu.
Baca juga:
Tim Suar
Karena itu, ketika seorang karyawan baik memutuskan pergi, ada baiknya pemilik menahan diri sejenak sebelum menyimpulkan bahwa ia tidak setia. Pertanyaan yang lebih berguna adalah: pada bagian mana sebenarnya ia tidak menemukan tempatnya di sini? Jawaban atas pertanyaan itu tidak akan mengembalikan orang yang sudah pergi, tetapi hampir selalu memperbaiki cara kita memilih orang berikutnya.
Bagi UMKM yang bersaing dengan perusahaan besar dalam merebut orang baik, inilah medan yang sesungguhnya masih terbuka. Pada besaran gaji, usaha kecil hampir selalu kalah. Namun pada kejelasan tentang siapa diri kita, pada kejujuran menggambarkan pekerjaan, dan pada kehangatan hubungan sehari-hari, justru usaha kecil yang punya keunggulan. Keselarasan bukan sekadar alat seleksi. Ia strategi bersaing bagi usaha yang tidak dapat menang dengan uang.
Opini ini sepenuhnya merupakan pandangan penulis. Bila Anda tertarik untuk menjadi kontributor opini, silakan mendaftarkan diri Anda dengan kirim email ke [email protected]
