Ia bukan atasan, tetapi bertindak seperti supervisor. Ia bukan penanggung jawab sebuah proyek, tetapi selalu memiliki komentar tentang bagaimana proyek itu seharusnya dijalankan. Ia hadir dalam hampir setiap diskusi, memberi arahan yang tidak diminta, mengoreksi keputusan kolega, bahkan terkadang mengambil alih pekerjaan yang bukan menjadi tanggung jawabnya.
Dalam psikologi organisasi, gejala ini dikenal sebagai workplace meddling, kecenderungan mencampuri pekerjaan orang lain tanpa mandat, kewenangan, atau kebutuhan yang jelas.
Sepintas perilaku ini terlihat sebagai bentuk kepedulian. Namun dalam praktiknya, bantuan yang tidak diminta sering kali berubah menjadi gangguan. Alih-alih mempercepat pekerjaan, ia justru menciptakan kebingungan, memperpanjang proses pengambilan keputusan, dan perlahan mengikis kepercayaan di dalam tim.
Yang menarik, perilaku ini hampir tidak pernah lahir dari satu penyebab tunggal. Ia merupakan pertemuan antara kebutuhan psikologis individu dan budaya organisasi yang membiarkannya tumbuh.
Apa yang membuat seseorang begitu terdorong untuk ikut campur dalam pekerjaan koleganya? Psikologi menjelaskan bahwa salah satu motif terkuat adalah kebutuhan untuk mengendalikan (need for control).
Banyak orang merasa cemas ketika sesuatu berjalan di luar pengawasannya. Mereka percaya hasil terbaik hanya akan tercapai apabila mereka ikut menentukan setiap langkah. Akibatnya, mereka sulit mempercayai kemampuan orang lain.
Sebagian lagi terdorong oleh kecemasan status. Mereka khawatir kehilangan pengaruh, sehingga berusaha memperluas wilayah kekuasaan dengan mencampuri area kerja orang lain. Psikologi organisasi menyebut kecenderungan ini sebagai territorial behavior: memperbesar wilayah pengaruh bukan melalui kompetensi, melainkan melalui intervensi.
Ironisnya, tidak sedikit workplace meddling yang justru lahir dari niat baik. Ada individu yang benar-benar ingin membantu. Namun karena gagal membaca batas profesional, bantuan berubah menjadi dominasi.
Workplace meddling bukan hanya persoalan individu. Ia sering kali merupakan gejala organisasi. Fenomena ini tumbuh subur ketika pembagian peran tidak jelas, kewenangan saling tumpang tindih, atau pemimpin gagal menetapkan batas tanggung jawab. Dalam situasi seperti itu, siapa pun merasa berhak mengomentari pekerjaan siapa pun.
Di sisi lain, organisasi yang tidak memiliki mekanisme akuntabilitas yang jelas membuat intervensi menjadi kebiasaan. Keputusan akhirnya tidak lagi ditentukan oleh siapa yang bertanggung jawab, tetapi oleh siapa yang paling vokal.
Akibatnya, lahirlah apa yang oleh psikolog organisasi Amy Edmondson sebut sebagai hilangnya psychological safety. Orang menjadi enggan mengambil keputusan karena khawatir setiap langkahnya akan dikoreksi oleh banyak pihak yang sebenarnya tidak memiliki otoritas.
Fenomena workplace meddling sesungguhnya telah lama dibahas, meski dengan istilah berbeda. Socrates mengingatkan bahwa kebijaksanaan dimulai ketika seseorang menyadari batas pengetahuannya. Orang yang merasa harus selalu mengoreksi orang lain sering kali justru gagal mengenali keterbatasannya sendiri.
Confucius mengajarkan pentingnya setiap orang menjalankan perannya dengan benar. Dalam konsep rectification of names (zhèngmíng), masyarakat akan tertib apabila setiap orang menjalankan fungsi sesuai posisinya. Kekacauan muncul ketika seseorang bertindak di luar peran yang semestinya.
Marcus Aurelius menulis bahwa seseorang sebaiknya memusatkan perhatian pada apa yang menjadi tanggung jawabnya sendiri. Menghabiskan energi untuk mengendalikan tindakan orang lain hanya akan melahirkan kegelisahan yang tidak perlu.
Bagaimanapun, workplace meddling bukan sekadar kebiasaan mengomentari pekerjaan orang lain. Ia adalah sinyal bahwa organisasi sedang menghadapi persoalan yang lebih mendasar dari batas peran yang kabur, budaya kepercayaan yang lemah, dan kepemimpinan yang belum sepenuhnya mampu menciptakan akuntabilitas.
Organisasi yang sehat bukanlah organisasi di mana semua orang mencampuri pekerjaan semua orang. Sebaliknya, organisasi yang sehat adalah organisasi di mana setiap orang memahami batas tanggung jawabnya, bersedia membantu ketika diminta, dan percaya bahwa keberhasilan bersama lahir bukan dari banyaknya tangan yang ikut mengendalikan, melainkan dari banyaknya orang yang bertanggung jawab atas pekerjaannya masing-masing.
Pada akhirnya, profesionalisme bukan diukur dari seberapa sering kita ikut mengatur pekerjaan orang lain, tetapi dari seberapa baik kita menyelesaikan pekerjaan yang memang dipercayakan kepada kita.
