Sikap skeptis akan selalu diperlukan ketika kita menghadapi sebuah informasi yang simpang siur. Kebenaran menjadi tujuan dari sikap itu. Tapi ketika sikap skeptis menjadi lebih gelap, ia berubah menjadi cynical distrust. Sebuah sikap yang berangkat dari dugaan bahwa orang lain kemungkinan besar memiliki motif buruk, kepentingan tersembunyi, atau tidak akan bertindak dengan itikad baik.
Dalam konteks organisasi, sikap ini berdekatan dengan apa yang dalam literatur disebut organizational cynicism, sikap negatif terhadap organisasi yang terdiri dari keyakinan bahwa organisasi tidak memiliki integritas, respons emosional negatif, serta kecenderungan untuk bersikap kritis atau merendahkan organisasi.
Persoalannya bukan sekadar seseorang tidak percaya kepada atasannya. Cynical distrust dapat berkembang menjadi sebuah lensa psikologis apa pun yang dilakukan orang lain selalu dibaca dengan pertanyaan, “apa ia punya maksud tersembunyi?”
Pada tingkat tertentu, ketidakpercayaan justru sehat. Organisasi membutuhkan orang yang tidak mudah menerima informasi mentah-mentah. Seorang manajer harus memeriksa angka, seorang auditor harus mempertanyakan transaksi, dan seorang CEO harus berani mengatakan, sebuah asumsi mungkin keliru.
Tetapi skeptisisme memiliki tujuan untuk menguji asumsi. Cynical distrust memiliki kecenderungan berbeda, yaitu ke arah mengonfirmasi prasangka. Ketika seorang kolega menawarkan bantuan tulus, orang yang skeptis mungkin meragukannya.
Penelitian mengenai organizational cynicism menunjukkan bahwa, sikap sinis berkaitan dengan rendahnya kepercayaan terhadap organisasi dan berbagai konsekuensi negatif dalam perilaku kerja.
Ada beberapa pemicu yang lazim membuat terjadinya gejala ini. Seperti pernah dikhianati, dijanjikan promosi tetapi tidak mendapatkannya. Atau pernah menjadi kambing hitam, hingga mendapat perlakuan tidak adil.
Menariknya, kata cynicism mempunyai sejarah filosofis yang jauh lebih tua daripada penggunaannya di kantor.
Kaum Cynic Yunani kuno—terutama figur seperti Diogenes—bukan sekadar orang yang pesimistis atau gemar mencurigai orang lain. Mereka justru melakukan kritik radikal terhadap kemunafikan, status sosial, kekayaan, dan konvensi masyarakat. Tradisi Cynic menekankan kehidupan yang sederhana dan kebebasan dari ketergantungan terhadap nilai-nilai sosial yang dianggap palsu.
Karena itu, ada ironi besar dalam penggunaan kata cynic pada zaman modern. Cynicism filosofis awalnya merupakan keberanian untuk membongkar kepalsuan; cynicism modern sering berubah menjadi keyakinan bahwa di balik hampir semua tindakan pasti terdapat kepalsuan.
Yang pertama mempertanyakan masyarakat. Yang kedua akhirnya mencurigai manusia.
Di sinilah kita perlu berhati-hati. Kritik terhadap kekuasaan adalah sehat. Tetapi jika setiap tindakan manusia dianggap bermotif buruk, maka kemampuan membedakan korupsi dan kebaikan, manipulasi dan ketulusan, kesalahan dan niat jahat menjadi semakin lemah.
Filsafat justru mengajarkan pentingnya pemeriksaan terhadap asumsi kita sendiri.
Socrates, misalnya, terkenal bukan karena memiliki jawaban atas segala sesuatu, tetapi karena terus menguji keyakinan yang dianggap sudah pasti. Dalam konteks kantor, semangat Socratic jauh lebih sehat daripada cynical distrust, jangan langsung percaya, tetapi juga jangan langsung menuduh. Periksa. Tanyakan. Uji.
Maka bahaya terbesar sinisme adalah menjadi ramalan yang terpenuhi sendiri. Karena ada paradoks dalam cynical distrust. Orang yang tidak percaya kepada orang lain cenderung menjaga informasi. Ia enggan memberikan kesempatan. Ia mengawasi berlebihan. Ia menjaga jarak.
Karena itu, cynical distrust bukan sekadar masalah suasana hati. Jika menjadi budaya, ia dapat meningkatkan biaya sosial organisasi. Komunikasi menjadi lebih rumit, kolaborasi melemah, dan orang semakin sibuk melindungi diri daripada menyelesaikan pekerjaan.
Menghadapi gejala ini, seorang pemimpin harus terlebih dahulu mencari tahu, apakah ketidakpercayaan itu berasal dari karakter individu atau dari pengalaman nyata di dalam organisasi? Jika sumbernya adalah organisasi, maka organisasi harus bercermin. Jika keputusan memang tidak transparan, perbaiki transparansi.
Jika promosi memang tidak memiliki kriteria jelas, perjelas kriterianya. Jika informasi memang sengaja ditahan, bangun mekanisme komunikasi yang lebih terbuka.
Tetapi apabila bukti menunjukkan bahwa seseorang terus-menerus menuduh tanpa dasar, memelintir informasi, menyebarkan kecurigaan, atau merusak hubungan kerja, maka pemimpin harus memisahkan hak untuk mempertanyakan, dari perilaku yang merusak.
Itulah sebabnya pemimpin harus berhati-hati. Jangan membunuh sikap kritis atas nama loyalitas. Tetapi jangan pula membiarkan ketidakpercayaan berubah menjadi budaya.
Baca juga:
Mukhlison Widodo
Sebab organisasi yang sehat bukan organisasi tanpa kecurigaan. Ia adalah organisasi yang mampu mengubah kecurigaan menjadi pertanyaan, pertanyaan menjadi bukti, dan bukti menjadi keputusan.
Pada akhirnya, mungkin inilah pelajaran terpentingnya, kita tidak perlu percaya kepada semua orang. Tetapi kita juga tidak boleh menganggap semua orang tidak layak dipercaya.
Di antara kedua ekstrem itulah kedewasaan organisasi tumbuh.
