Di hampir setiap sudut kota di Indonesia, selalu ada warung, toko roti, bengkel, atau gerai batik yang sudah berdiri puluhan tahun. Pelanggannya setia, namanya melekat di ingatan, dan kehadirannya seolah menjadi bagian dari lanskap kota itu sendiri.
Usaha-usaha seperti ini adalah bukti bahwa skala kecil tidak berarti rapuh. Namun bertahan lama bukanlah hal yang sama dengan tetap relevan. Banyak usaha yang tampak kokoh dari luar sebenarnya sedang berjalan di atas momentum masa lalu, yang suatu saat akan habis.
Selama ini asumsi keberhasilan Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) dinilai dengan semakin besar skala usaha, maka semakin berhasil pula pelaku usahanya. Padahal, berbagai data menunjukkan "naik kelas" bukan satu-satunya menjadi ukuran keberhasilan.
Potret UMKM Indonesia
"UMKM Naik Kelas" menjadi jargon dalam pengembangan UMKM yang disebut sebagai tulang punggung perekonomian Indonesia.
Berdasarkan data Kementerian Koperasi dan UKM, jumlah UMKM berada di kisaran 64–66 juta unit dalam beberapa tahun terakhir, atau sekitar 99,99% dari seluruh unit usaha di tanah air. Sektor ini menyumbang sekitar 61% Produk Domestik Bruto, menyerap kurang lebih 97% tenaga kerja nasional, dan menyokong sekitar 15,7% nilai ekspor. Dengan kata lain, tanpa UMKM, sebagian terbesar rakyat Indonesia tidak akan memiliki pekerjaan dan penghidupan.
Yang menarik, dominasi 99,99% itu bukan fenomena baru. Sejak 2008 — ketika jumlah UMKM tercatat sekitar 51,4 juta unit — proporsinya sudah hampir mutlak. Artinya, selama lebih dari satu setengah dekade, jumlah UMKM terus bertambah, tetapi posisinya terhadap keseluruhan unit usaha nyaris tidak bergeser.
Namun, komposisi UMKM Indonesia sangat berat ke bawah, dengan hampir seluruhnya adalah Usaha Mikro — bahkan sebagian besar tergolong ultra-mikro — sementara Usaha Kecil dan Menengah sangat sedikit, dan Usaha Besar nyaris tak ada.
Bank Dunia menyebut gejala ini sebagai "missing middle" atau "kekosongan di tengah" atau terlalu banyak pelaku di lapisan terbawah, terlalu sedikit yang berhasil tumbuh ke lapisan menengah. Lebih mengkhawatirkan lagi, pola ini relatif tidak berubah sejak 2015, menjadi indikasi stagnasi.
Dari setiap seribu Usaha Mikro, hanya sekitar tiga yang berhasil naik kelas menjadi Usaha Kecil. Dari setiap sepuluh ribu Usaha Kecil, hanya sekitar tujuh yang menembus skala Menengah. Dan untuk menjadi Usaha Besar, peluangnya menyusut menjadi sekitar satu dari sepuluh ribu.
Sebagai pembanding, di Malaysia proporsi Usaha Mikro "hanya" 78,4% dan Usaha Besar sudah mencapai 3%; di Uni Eropa Usaha Mikro sekitar 93,5%. Struktur Indonesia jauh lebih timpang. Pertanyaannya kemudian: apakah jalan keluarnya adalah mendorong semua UMKM untuk naik kelas?
Mengapa naik kelas begitu sulit?
Seringkali orang menyimpulkan bahwa rendahnya angka "naik kelas" dikarenakan kurang berusaha atau kurang program bantuan. Namun demikian, tidak semua usaha memiliki kapasitas untuk naik kelas.
Pelaku usaha tidak selalu memiliki sumber daya, kemampuan manajerial, sistem pencatatan mumpuni, pembagian tugas, atau bahkan keinginan untuk membangun organisasi yang lebih besar.
Banyak Usaha Mikro pada dasarnya adalah sarana seseorang mempekerjakan dirinya sendiri. Rata-rata laba kotornya bahkan masih di kisaran seratus juta rupiah per tahun. Bagi pelaku usaha semacam ini, "naik kelas" bukan tinggal menambah modal, melainkan harus membangun seluruh fondasi pengelolaan yang sebelumnya memang belum ada.
Hal ini memaksa mereka yang ingin tumbuh melampaui kapasitas justru berpotensi menciptakan masalah baru. Setidaknya ada tiga risiko yang patut diwaspadai:
• Menurunnya kualitas produk dan layanan. Resep, standar rasa, atau sentuhan personal yang menjadi keunggulan usaha kecil sering kali sulit dipertahankan ketika volume melonjak dan proses harus diserahkan kepada banyak tangan baru.
• Kesulitan melakukan koordinasi. Bertambahnya cabang, karyawan, pemasok, dan titik layanan membuat koordinasi yang dulu cukup dilakukan secara informal menjadi rumit, lambat, dan rawan miskomunikasi.
• Menurunnya efektivitas kontrol. Ketika rentang kendali melampaui kemampuan pemilik atau manajer untuk mengawasi, kualitas pengambilan keputusan dan pengawasan operasional ikut merosot — justru pada saat usaha paling membutuhkan kendali yang ketat.
Dengan kata lain, memaksakan pembesaran tanpa kesiapan dapat menggerus keunggulan yang semula membuat usaha itu dicintai pelanggannya. Di sinilah perlunya meluruskan anggapan kalau UMKM harus tumbuh menjadi korporasi untuk dianggap berhasil.
Banyak usaha kecil justru menemukan kekuatannya pada skala yang ramping, lincah, dan dekat dengan pelanggan. Yang jauh lebih menentukan bukanlah seberapa besar ukurannya, melainkan seberapa konsisten ia memperbaiki diri. Inilah pergeseran cara pandang dari "naik kelas" menuju "naik mutu".
Perlu naik mutu
Perbaikan terus-menerus inilah yang menjaga sebuah usaha tetap relevan. Tidak terbatas pada produk, tetapi menyentuh seluruh tubuh bisnis mulai dari proses operasional yang dirapikan agar lebih cepat dan efisien, strategi yang disesuaikan dengan peta persaingan yang berubah, administrasi dan pencatatan yang dibenahi agar keputusan bisa diambil di atas data, hingga produk yang terus disegarkan mengikuti selera pelanggan baru.
Dalam konteks UMKM, inovasi tak harus melulu terkait teknologi mutakhir, tapi bisa hadir dalam sistem sederhana. Contohnya memperbaiki sistem antrean, memperjelas standar rasa, atau menemukan kanal pemasaran baru.
Hal ini dilakukan agar usaha tetap mampu melayani pelanggannya secara berkelanjutan. Pelanggan yang dilayani dengan baik hari ini belum tentu terlayani dengan cara yang sama lima tahun lagi. Naik mutu, dengan demikian, adalah jalan yang terbuka bagi setiap UMKM, tanpa harus menanggung risiko pembesaran yang melampaui kapasitasnya.
Belajar dari Kodak dan Fujifilm
Musuh terbesar UMKM yang sudah mapan sering kali bukan pesaing, melainkan rasa puas terhadap pencapaian sendiri. Ketika sebuah usaha sudah berjalan stabil, menghasilkan keuntungan yang cukup, dan punya pelanggan tetap, kebanyakan pelaku usaha lupa untuk bertanya: "Apa lagi yang bisa diperbaiki?"
Banyak pelaku usaha memiliki pola pikir bahwa cara yang sudah berhasil akan selamanya berhasil. Padahal, kesadaran bahwa kemampuan, produk, dan model bisnis selalu dapat dikembangkan, dan bahwa setiap capaian hanyalah titik pijak menuju perbaikan berikutnya.
Kodak adalah contoh yang paling terkenal. Ironisnya, perusahaan ini justru menjadi pelopor teknologi kamera digital. Namun mereka memilih mempertahankan bisnis film konvensional yang saat itu masih sangat menguntungkan. Inovasi kamera digital yang mereka temukan sendiri justru disimpan rapat-rapat dan tidak dikembangkan lebih lanjut, karena dipandang mengancam bisnis inti. Akibatnya, Kodak kehilangan momentum dan akhirnya tergilas perubahan.
Sebaliknya, Fujifilm memilih jalan yang berbeda. Alih-alih melindungi produk lamanya mati-matian, ia memilih menginovasi diri dengan mengkanibalisasi produk eksisting. Fujifilm berhasil mengembangkan produk baru dan melayani segmen baru dengan memanfaatkan kapabilitas yang sudah dikuasainya. Penguasaan kimia dan teknologi pelapisan dari era film diarahkan ulang untuk menghasilkan produk yang lebih relevan bagi masa depan, mulai dari bahan kesehatan hingga kosmetik.
Kapabilitas lama tidak dibiarkan usang, melainkan dikembangkan untuk melahirkan nilai baru. Langkah seperti ini tidak hanya menuntut kepemimpinan yang visioner, tetapi juga kemauan untuk "menyakiti" diri sendiri demi maju dan merelakan sumber pendapatan yang masih nyaman demi sesuatu yang belum pasti.
Pelajaran dari kedua perusahaan ini berlaku universal, termasuk bagi UMKM dan usaha berskala apa pun untuk jangan terlena saat berada di puncak, sebab setiap puncak dikelilingi oleh lembah kematian. Kematian sebuah bisnis kadang datang mendadak, justru ketika segalanya tampak baik-baik saja.
UMKM dapat meniru semangat Fujifilm dalam skalanya sendiri dengan berani memperbarui resep, produk, atau cara melayani sebelum keadaan memaksanya, sembari memanfaatkan apa yang sudah dikuasai sebagai modal untuk melangkah ke arah yang baru.
Menjaga jati diri dan Memperbarui diri
Di sinilah letak dilema yang paling pelik. Setiap UMKM yang sukses biasanya memiliki satu atau dua produk andalan, resep yang menjadi ikon, layanan yang paling dicari, item yang menyumbang sebagian besar pendapatan.
Wajar bila pemilik ingin menjaganya mati-matian. Namun kelekatan berlebihan pada produk andalan justru bisa menjadi jebakan.
Kadang, yang dibutuhkan adalah keberanian untuk melakukan kanibalisasi dengan meluncurkan produk atau model layanan baru yang berpotensi "memakan" pasar produk andalan sendiri.
Terdengar kontraproduktif, tetapi logikanya jernih, lebih baik produk lama digantikan oleh inovasi sendiri daripada digusur oleh pesaing yang lebih sigap membaca perubahan.
Pada saat yang sama, karakter tradisional dan keaslian justru bisa menjadi daya tarik yang berkelanjutan. Cita rasa yang dijaga turun-temurun, cara pembuatan yang otentik, atau nuansa khas yang tidak bisa ditiru adalah aset yang tidak ternilai. Maka pertanyaannya bukan "berubah atau bertahan", melainkan "apa yang patut dijaga dan apa yang harus diperbarui".
Inilah yang dalam dunia manajemen dikenal sebagai paradoks eksploitasi dan eksplorasi. Eksploitasi berarti merawat, mengoptimalkan, dan memerah nilai sebesar-besarnya dari apa yang sudah terbukti berhasil.
Eksplorasi berarti mencari, mencoba, dan membangun peluang baru yang belum pasti hasilnya. UMKM yang hanya berkutat pada eksploitasi akan perlahan menjadi usang ketika selera dan teknologi bergeser. Sebaliknya, UMKM yang terlalu sibuk bereksplorasi tanpa menjaga inti bisnisnya bisa kehilangan akar, identitas, sekaligus arus kas. Kemampuan menyeimbangkan keduanya secara bersamaan — merawat yang lama sambil merintis yang baru — adalah salah satu keterampilan tersulit sekaligus paling menentukan bagi sebuah usaha.
Mewariskan pengetahuan
UMKM yang sudah lama bertahan cepat atau lambat akan menghadapi peralihan generasi. Tongkat estafet berpindah dari pendiri ke anak, dari satu pengelola ke pengelola berikutnya. Dan peralihan ini hampir selalu membawa tantangan baru yang tidak pernah dihadapi sang pendiri, karena penerus mewarisi bukan hanya aset, tetapi juga menjaga warisan sambil tetap membuka diri pada peluang.
Persoalannya, banyak "resep" keberhasilan sebuah UMKM tidak pernah benar-benar tertulis. Ia tersimpan sebagai pengetahuan tasit (tacit knowledge) ada di tangan, di intuisi, di kebiasaan, dan di firasat pendiri yang terasah selama puluhan tahun.
Pendiri tahu kapan adonan sudah pas tanpa menimbang, mengenali pelanggan dari caranya masuk pintu, atau memahami kapan harus menahan harga dan kapan harus berani naik.
Pengetahuan semacam ini sulit dipindahkan lewat catatan singkat atau instruksi tertulis. Maka, salah satu tugas terberat seorang penerus adalah menggali, memahami, dan menerjemahkan pengetahuan tasit ini menjadi sesuatu yang bisa dipelajari dan dilanjutkan — sebelum sang pemilik pengetahuan tidak lagi ada untuk ditanya.
Di sinilah mentalitas penerus diuji. Penerus yang datang hanya dengan mental "memanen" dengan hanya menikmati hasil yang sudah ditanam pendahulunya tanpa merasa perlu menanam ulang adalah yang paling rentan.
Mereka mudah terjebak dalam komplasensi (complacency), rasa aman yang keliru bahwa bisnis akan terus berjalan dengan sendirinya. Padahal, tanpa perbaikan dan pembaruan yang konsisten, bahkan usaha yang tampak paling kokoh pun bisa ambruk dalam senyap — pelan-pelan kehilangan pelanggan, kehilangan relevansi, dan akhirnya kehilangan alasan untuk tetap ada.
Membangun ekosistem
Data dan argumen di atas membawa konsekuensi penting bagi cara kita merancang kebijakan pembinaan UMKM. Selama ini, banyak program berangkat dari asumsi tunggal bahwa keberhasilan berarti "naik kelas", lalu memperlakukan jutaan pelaku usaha dengan pendekatan yang seragam.
Padahal struktur UMKM kita yang sangat beragam mulai dari ultra-mikro yang berjuang menghidupi satu keluarga hingga usaha menengah yang siap berekspansi. Hal ini jelas tidak dapat dibina dengan satu resep yang sama.
Maka kebijakan pembinaan UMKM lebih tepat dilakukan secara kontekstual, dengan mempertimbangkan misi dan visi masing-masing perusahaan.
Ada pula usaha yang memilih tetap ramping namun ingin makin bermutu, makin dicintai pelanggan, dan makin berkelanjutan, mereka layak didampingi agar naik mutu.
Memaksakan lintasan yang sama bagi keduanya bukan hanya tidak efektif, tetapi juga berpotensi merusak usaha yang didorong melampaui kapasitasnya. Karena itu, orientasi kebijakan sebaiknya bergeser bukan memaksa setiap usaha menempuh satu jalur, melainkan menciptakan ekosistem usaha yang sehat.
Ekosistem yang dimaksud mencakup akses pasar yang lebih luas, pembiayaan yang sesuai tahap pertumbuhan, pendampingan yang terstruktur dan berkelanjutan (bukan seremonial sesaat), keterhubungan rantai pasok, infrastruktur digital, serta kepastian regulasi dan kemudahan perizinan. Dalam ekosistem yang demikian, pemerintah dan para pemangku kepentingan berperan sebagai penyedia tanah yang subur dan iklim yang sehat — bukan sebagai pihak yang menentukan seberapa tinggi setiap pohon harus tumbuh.
Pada akhirnya, di dalam ekosistem yang sehat itu, naik kelas atau naik mutu adalah pilihan UMKM secara merdeka. Keduanya sama-sama terhormat.
Negara dan pendamping bertugas membuka pintu seluas-luasnya dan menyiapkan bekal sebaik-baiknya; keputusan untuk membesar, untuk tetap ramping namun bermutu tinggi, atau memadukan keduanya, sepenuhnya berada di tangan pelaku usaha yang paling memahami kapasitas, konteks, dan cita-citanya sendiri.
Opini ini sepenuhnya merupakan pandangan penulis. Bila anda tertarik untuk menjadi kontributor opini, silakan mendaftarkan diri anda dengan kirim email ke [email protected]
